مؤلفه های یک تدریس حرفه ای

 


ادامه مطلب
نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 16:32 | لینک  | 

چارچوب جامع برای تدریس حرفه ای


ادامه مطلب
نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 16:30 | لینک  | 

مدیریت كلاس:

 


ادامه مطلب
نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 16:28 | لینک  | 

سازماندهي:


ادامه مطلب
نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 12:6 | لینک  | 

  

 رهبری فرهمند

 


ادامه مطلب
نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 12:5 | لینک  | 

      برنامه ریزی

                 


ادامه مطلب
نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 12:3 | لینک  | 

 

  تصميم‌گيري

 « 


ادامه مطلب
نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 12:3 | لینک  | 

     تعریف برنامه ریزی

     دانشمندان و صاحب نظران، تعاریف مختلفی از برنامه ریزی ارائه داده اند و این تعاریف، چندین ویژگی مشترک مثل؛ تعیین هدف، انتخاب راه کار، آینده نگری و غیره را در بردارد که به برخی از آنها اشاره می شود؛

     «برنامه ریزی» شامل انتخاب کردن «مأموریت»، «اهداف» و اقدامات رسیدن به آنها است که مستلزم تصمیم گیری مبنی بر انتخاب راه کار مناسب در بین راه کارهای موجود برای عملیات در آینده می باشد و برنامه ریزی فاصله جایی که ما قرار داریم تا آنجایی که ما قصد داریم به آن برسیم را برطرف می کند. اگر چه به ندرت می توان آنچه را که در آینده اتفاق افتاد کنترل کرد، اما می توان با برنامه ریزی آینده را                 پیش بینی کرد. همچنین برنامه ریزی تا حد زیادی به خلاقیت و ابتکار مدیر بستگی دارد.

     «برنامه ریزی» عملا یک فرآیند تصمیم گیری است که مسیر اقدامات سازمان را تعیین می کند. «برنامه ریزی» عبارت است از تعیین فعالیت هایی که افراد، واحدها و دیگر افراد سازمان متعهد می شوند، به طور روزانه یا سالانه آن را انجام دهند و              برنامه ریزی نگاه به جلو، پیش بینی و فراهم کردن مقدمات برای آینده را                       در برمی گیرد. شکست برنامه «بی کفایتی» مدیر را مشخص می کند. برنامه ریزی عبارت است از پیش بینی فردا ـ آینده در امروز و سبب هدایت و وحدت هدف در  سازمان ها و «خرده سیستم ها» می شود و وقتی برنامه ریزی انجام می شود که مدیران؛

     ـ دیدگاه یا مقررات و مأموریت سازمانشان mرا بنا نمایند.

     ـ  فرصت ها را شناسایی و تجزیه تحلیل کنند.

     ـ اهداف و خواسته های رسیدن به آن را تعیین نمایند.

     ـ برای رسیدن به اهداف، عملیات اجرایی آن را شناسایی، تجزیه و تحلیل و اننخاب کنند.

     ـ  منابع مورد نیاز را جهت رسیدن به اهداف مشخص نمایند.

     «برنامه ریزی» عبارت است از تعیین اهداف، مقاصد و مأموریت سازمان و انتخاب راه کارهای مناسب برای انجام عملیات پیش بینی جهت دسترسی به اهداف مورد نظر.

     ماهیت برنامه ریزی

     ماهیت نیاز به برنامه ریزی را می توان به وسیله جهار جنبه مهم آن تعیین کرد:

     ـ برنامه ریزی کمکی برای اهداف و مقاصد سازمان می باشد.

     ـ برنامه ریزی در رأس دیگر وظایف مدیران قرار دارد.

     ـ برنامه ریزی دارای «جامعیت» می باشد.

     ـ برنامه ریزی سبب کارایی نتایج برنامه ها می باشد.

     همچنان که در شکل زیر مشاهده می شود، تمام اقدامات مدیریتی اعم از سازماندهی، کارگزینی، هدایت، کنترل برای پشتیبانی اجرایی اهداف سازمان است  برنامه ریزی در واقع شامل همه این اقدامات می شود و هر برنامه باید کمکی برای انجام اهداف و مقاصد سازمان شود.

چه نوع ساختار سازمانی باید داشته باشیم ؟

کمک می کند که بدانیم ...

از طریق تعیین معیارهای کنترل

به چه افراد و چه زمانی نیاز داریم؟

کمک می کند که بدانیم چگونه هدایت و رهبری کنیم ...

چگونه به طور اثربخش افراد را هدایت کنیم؟

کمک می کند که از موفقیت برنامه ها اطمینان حاصل کنیم...

«انواع برنامه»

     در واقع برنامه حاصل و نتیجه «برنامه ریز» است و به طور کلی برنامه را می توان از نظر عناوین، زمان، وسعت، نحوه و میزان استفاده به شرح ذیل تقسیم کرد.

      ـ از نظر عناوین شامل: «مقاصد یا مأموریت ها»، «هدف»، «استراتژی ها»،                «خط مشی ها»، «رویه ها وروش ها».

     ـ از نظر زمان شامل؛ «برنامه کوتاه مدت»، «برنامه میان مدت» و «بلندمدت»                می باشد.

   ـ از نظر وسعت دامنه شامل؛ «برنامه عملیاتی» و «برنامه راهبردی» می باشد.

   ـ از نظر نحوه استفاده شامل؛ «برنامه ثابت یا مستمر و موقت یا تک کاربردی»                 می باشد.

     ■ مقاصد مأموریت

    هر نوع عملیات سازمان یافته دارای مقاصد و یا مأموریت هایی می باشند و یا لااقل باید باشد، در غیر این صورت آن عملیات معنایی نخواهد داشت. هر نظام اجتماعی که دارای وظیفه در در جامعه می باشد دارای مقاصد خاصی استف به عنوان مثال مقاصد یک موسسه تولید؛ تولید و توزیع کالاها و خدمات است. مقصد یک واحد راه سازی طراحی، ساخت و عملیات نظام راه سازی است. مقصد یک دانشگاه، آموزش و تحقیق است.

     ■ اهداف

     «هدف ها » همان خواسته های نهایی هستند که فعالیت ها به آن معطوف می شوند به عنوان مثال ممکن است هدف یک موسسه بازرگانی کسب سود از راه تولید لوازم خانگی باشد، حال آن که هدف واحد تولید ممکن است تولید تعداد تلویزیون با کیفیت و هزینه مشخص باشد.

     ■ استراتژی ها

     سالیان متمادی، ارتشی ها واژه «استراتژی» را به معنای طرح های مهم و تعیین کننده برای مقابله با دشمن به کار می بردند. استراتژی در حقیقت عبارت است از ارائه تصویر کلی که یک سازمان می خواهد با استفاده از هدف ها و خواهش های عمده به آن برسد. بنابراین در استراتژی دقیقا مشخص نیست که سازمان چگونه قصد دارد به هدف برسد اما استراتژی ها چارچوبی را برای هدایت اندیشه و عمل ارائه می نماید.

     ■ سیاست ها یا خط مشی ها

     «خط مشی ها» نیز شامل تصمیمات کلی به عنوان راهنما یا چارچوب تفکر در تصمیم گیری را مشخص می کند و معیاری برای بررسی میزان توافق و کمک به تامین هدف هاست.

     ■ رویه ها و روش ها

     «رویه ها» از سیاست ها محدودترند و جریان عملیات را در مدیریت مشخص تر می سازند. به عبارت دیگر «رویه ها» را می توان گام هایی دانست که از نظر زمانی به ترتیب تقدم برای رسیدن به هدف ها برداشته می شوند. بدین ترتیب که رویه ها یک طرح زمان بندی شده برای رسیدن به هدف ها هستند. «روش ها» چگونه انجام کار را در هر یک از این گام ها تعیین می کنند یا به عبارت دیگر «روش ها» نحوه اجرای جدول زمانبندی شده را مشخص می سازند.

     ■ مقررات و آئین نامه ها

     «مقررات» ساده ترین نوع برنامه بوده و انجام و عدم انجام این کار را گوشزد                  می کنند و با خط مشی تفاوت دارد زیرا مقررات بدون ترتیب زمانی معین انجام کاری را راهنمایی می کند.

     ■ طرح ها

     «طرح ها» ترکیبی از اهداف، سیاست ها، روش ها، مقررات، تکالیف شغلی، مراحلی که باید طی شود، منابعی که باید به کارگیری شود و دیگر عناصر مورد نیاز برای انجام عملیات خاص می باشد.

     ■ بودجه ها

     «بودجه ها» یک برنامه های تعیین شده و کمکی شده است که در آن در یک زمان خاص میسزان درآمدها و هزینه های مورد نیاز برای انجام کار مشخص شده است. بودجه به طور دقیق، جزئیات و مشخصات هدف را تعیین می کند.

     ■ برنامه های کوتاه مدت، میان مدت، بلند مدت

     «برنامه ها» از نظر زمانی دارای افق کوتاه مدت، میان مدت و یا بلند مدت ترسیم می شوند که برنامه کوتاه مدت پایه ای برای برنامه میان مدت و برنامه میان مدت          پایه ای برای برنامه بلند مدت می باشد. غالبا برنامه های عملیاتی برنامه کوتاه مدت و برنامه های بلند مدت می باشند که مدت تعیین زمان برای این سه برنامه به دامنه گستردگی و حوزه عملیات و ماهیت کار و دیگر عوامل بستگی دارد.

     ■ برنامه های عملیاتی و راهبردی

     برنامه هایی که برای کل سازمان طراحی می شوند، اهداف کلی سازمان را ترسیم می کنند و به دنبال تعیین وضعیت سازمان در محیط می باشند، برنامه های استراتژیک یا راهبردی نامیده می شوند. برنامه های استراتژیک تلاش های سازمان را برای دستبابی به اهدافش هدایت می کند. اجرای این برنامه ها در سازمان، پایه ای برای برنامه های عملیاتی است. برنامه عملیاتی جزئیات دستیابی به اهداف کلی را بیان             می کنند. بیشتر به زمان های کوتاه گرایش داشت و جزئیات برنامه را در بردارند.

     ■ برنامه های موقت و مستمر

     برخی برنامه ها یک بار مورد استفاده قرار می گیرند در حالی که از برخی دیگر برنامه ها به طور مکرر می توان استفاده کرد. برنامه های موقت یا تک کاربردی برای برآورده کردن نیاز در یک وضعیت منحصر به فرد ویژه می باشد. در عوض                   برنامه های مستمر و یا ثابت همیشه در جریان هستند، این گونه برنامه ها سیاست عملیات تکراری را در سازمان فراهم می کند.

      انواع برنامه ریزی

     برنامه ها برای مقاصد متنوعی تنظیم می شوند و فراخور هر وضعیت به گونه متناسب با آن شکل می گیرند. در این جا برخی از انواع برنامه ریزی مورد بررسی قرار می گیرند:

1)برنامه ریزی راهبردی (استراتژیک)؛

2)برنامه ریزی عملیاتی (اجرایی)؛

3)برنامه ریزی تخصصی؛

     ■ برنامه ریزی راهبردی

     برنامه ریزی راهبردی با دوراندیشی و در جریان فراگردی نظام یافته انجام                   می گیرد. این فراگرد مراحل ذیل را در بردارد:

     الف) تعیین ماموریت ها و هدف های دور برد و رسالت سازمان؛

     ب) تفکیک و تجزیه اهداف بلند مدت در قالب هدف های کمی و کیفی کوتاه مدت ـ این مرحله را هدف گذاری می نامند؛

     ج) تدوین و تنظیم خط مش ها و اتخاذ سیاست های کلی؛

     د) طرح ریزی و تنظیم برنامه های عملیاتی (تاکتیکی)؛

     هر چند که با برنامه ریزی راهبردی وضعیت آینده پیشگویی نمی شود، این           برنامه ریزی در موارد ذیل به مدیران کمک می کند:

     الف)فائق آمدن بر مسائل ناشی از مقتضیات آتی؛

     ب) ایجاد فرصت کافی برای تصحیح خطاهای اجتناب ناپذیر؛

     ج) اتخاذ تصمیم های صحیح، در زمان مناسب؛

     د) تمرکز بر انجام فعالیت های ضروری برای رسیدن به آینده مطلوب؛

     ■ برنامه ریزی عملیاتی 

     مراحل برنامه ریزی عملیاتی عبارتند از:

     الف) تدوین برنامه های کوتاه مدت (تنظیم بودجه و زمانبندی)؛

     ب) تعیین معیارهای کمی و کیفی سنجش عملکرد و ارزیابی هزینه های اجرایی عملیات؛

     ج) ارزیابی برنامه ها و تعیین موارد انحراف عملکرد از آنها؛

     د) تجدید نظر در برنامه ها و تهیه برنامه های جدید؛

     ■ برنامه ریزی تخصصی   

     گاهی با توجه به ماهیت تخصصی برخی از وظایف مدیریت، برای انجام آنها برنامه ریزی می شود. این برنامه ریزی ها را تخصصی گویند.

     مراحل عمده برنامه ریزی

     برنامه ریزی مستلزم طی مراحل متعددی است که در این ها در 12 مرحله از شناسایی مقتضیات موجود تا پی گیری پیشرفت کار مطرح شده اند:

1)شناسایی مقتضیات موجود (فرصت ها و محدودیت ها)؛

2)تعیین اهداف کوتاه مدت؛

3)کسب و اطلاعات کامل درباره فعالیت های ضروری برای انجام اهداف؛

4)طبقه بندی و تحلیل اطلاعات

5)ارائه فرضیه های بر مبنای پیش بینی وضعیت آینده؛

6)جستجوی بدیل ها و برنامه های جایگزین؛

7)ارزیابی بدیل های گوناگون؛

8)انتخاب بدیل مناسب،

9)تدوین برنامه های فرعی و پشتیبانی؛

     10) تنظیم توالی فعالیت ها و جداول زمانبندی؛

     11) بیان کردن برنامه ها در قالب ارقام بودجه و برنامه تخصیص منابع مالی؛

     12) پی گیری پیشرفت کار؛

    گام های اساسی در برنامه ریزی

     هنگامی که فعالیت ها در سازمان توسعه می یابد، تمام مدیران در سطوح مختلف سازمانی از یک نوع فرآیند گام به گام برنامه ریزی استفاده می کند. از نظر «پلانکت» و همکارانش، فرآیند برنامه ریزی عبارتند از:

1)گام اول ـ «هدف گذاری». هدف های کوتاه و بلند مدت مشخص می شوند.

2)گام دوم ـ «تجزیه و تحلیل و ارزیابی محیط». موقعیت های فعلی، محیط های داخلی و خارجی و منابع قابل دسترسی، تجزیه و تحلیل می گردند.

3)گام سوم ـ «شناسایی راه کارها». راه کارهای مختلفی که برای رسیدن به هدف می توان بهره گرفت، مشاهده می شوند.

4)گام چهارم ـ «ارزیابی راه کارها». فهرست معایب و مزایای راه کارهای ممکن تهیه می شوند.

5)گام پنجم ـ «انتخاب بهترین راه کارها». انتخاب بهترین راه کاری که بیشترین مزایا و کمترین معایب را در برداشته باشد.

6)گام ششم ـ «اجرای برنامه». تعیین کردن این که چه کسی برنامه را اجرا کند، چه میزان منابع تخصیص پیدا کند، چگونه برنامه ارزشیابی شود و چگونه گزارش دهی و اداره شود.

7)گام هفتم ـ «کنترل و ارزشیابی نتایج» اطمینان از این که برنامه دارای دستاورد مطلوب در راستای انتظارات و انجام قضاوت مورد نیاز داشته باشد.

     محاسن و معایب برنامه ریزی

     برنامه ریزی دارای چند مزیت است، از جمله:

1)با وجود برنامه مدیران و کارکنان با هم در راستای تحقق هدف از برنامه ها پیروی می کنند.

2)برنامه ریزی منجر به پشتکار و پافشاری و تشویق افراد در انجام برنامه و کار سخت در دوره بلند مدت می شود.

3)مزیت این است که برنامه ریزی موجب هدایت می شود. برنامه ها کارکنان و مدیران را تشویق می کنند به سمت فعالیت و تحقق اهداف تلاش داشته باشند.

4)مزیت این است که برنامه ریزی این است که در انجام برنامه ها، به دو طرف یعنی کارمندان و کارکنان توجه می شود.

5)نهایتا موجب توسعه استراتژی در انجام وظایف می شود.

6)ایجاد فرصت برای اجرای تصمیم ها، تطبیق سازمان با رشد سریع فن آوری در محیط ابزاری برای کنترل فعالیت ها، بالا بردن روحیه گروهی از جمله محاسن دیگر برنامه ریزی است.

     معایب   برنامه ریزی

     برنامه ها مشکلات ثابت تمام سازمان هستند. نویسندگان مدیریتی معتقدند که  «دام هایی» در برنامه ریزی وجود دارد که عبارتند از:

1)اولین دام برنامه ریزی این است که همه بایستی در راستای تحقق برنامه ها تلاش کنند و حال آن که شاید در شرایطی نیاز باشد که بعضی از اهداف اندک تغییری داشته باشد.

2)دومین دام برنامه ریزی این است که می توانند احساس اطمینان نادرست برای مدیران ایجاد کند. برخی اوقات برنامه ریزان فکر می کنند که می توانند تمام عوامل را مثل رقبا، عرضه کنندگان و نقاط قوت و ضعف موسسه شان را دقیقا بررسی و بشناسند و حال آن که تمام برنامه ها براساس فرضیات و  پیش بینی است.

3)سومین دام در برنامه ریزی این است که برنامه ریزها با هم وابستگی ندارند و جدا از هم دیگر برنامه ریزی می کنند.

4)کوتاهی در امر تدوین و تعریف اهداف به صورت واضح، به منزله مبنای تنظیم برنامه های کوتاه مدت، کوتاهی در امر درگبر ساختن مدیران اجرایی سهم در فرآیند برنامه ریزی، کوتاهی در امر ایجاد و تقویت جو موافق و حامی برنامه ریزی از جمله دام های مهم در برنامه ریزی موافق است. 

   

    

              


ادامه مطلب
نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 12:1 | لینک  | 

سازمان 

 

 

 

 

 

 

 


ادامه مطلب
نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 11:59 | لینک  | 

  سازمان مجازي

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


ادامه مطلب
نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 11:58 | لینک  | 

  

مدیریت کیفیت جامع (TQM ) چیست ؟

بشر از بدو خلقت با «کیفیت» سرو کار داشته است؛ مثلاً در ساختن خانه و محل سکونت خود و در تشخیص مناسب بودن اسلحه و وسیله د فاعی خود، به نوعی از آن استفاده کرده است .

دیری نپایید که با گسترش پهنه نیازهای آدمی و در پی آن ایجاد بازارهایی جهت داد و ستد کالاها و خدمات، مسأله کیفیت و وسعت یافتن بیش از پیش بازارها و کنترل کیفیت مطرح شد و پس از چندی، به عنوان عاملی اساسی و تأثیر گذار در عرصه تولید کالا و ارائه خدمات شناخته شد. با وقوع انقلاب صنعتی در قرن هیجدهم او روی آوردن به تولید انبوه توسط بنگاه های اقتصادی مختلف، زمانی کوتاه وبه صورتی چشمگیر، کم کم زمانی کوتاه به صورتی چشمگیر، زمزمه هایی درباره لزوم به کارگیری روشهای علمی در زمینه کنترل کیفی به گوش رسید .

اکنون با مقدمه فوق لازم است تعاریفی برای برخی مفاهیم بنیادین در این حوزه ارائه شود. معمولاً ماهیتی بیش از حد انتظار و عالی در تولید کالا یا ارائه خدمت را  در ذهن متبادر « (QUALITY)کیفیت » می نماید، که ابعاد مختلفی چون تطابق، قابلیت اطمینان، پایداری، ذوق و زیبایی را در بر می گیرد. بنابر این می توان گفت تا اندازه ای خارج از تصور است نیز به عنوان استفاده از فنون و دستورالعمل هایی برای دستیابی به (QUALITY CONTROL :QC) کنترل کیفیت، بهبود کیفی در زمینه تولید کالاها  یا ارائه خدمات شناخته می شود، که  در راستای این هدف به صورت ساده تشخیص و شناسایی، آنالیز و بررسی، و در گام بعدی اقدام به حل نقص و کاستی محصولات و خدمات اهمیت اساسی خواهد داشت .

لیکن، این نیز پاسخگوی میل وافر آدمی به تولید کالا و ارائه خدماتی که کیفیت بالاتری را برایش به ارمغان (TOTAL QUALITY) آورند، نبود؛ بنابر این چندی نگذشت که مفهوم تازه ای به «مدیریت کیفیت جامع » مطرح شد.

مدیریت کیفیت جامع فلسفه مدیریتی است که هدف آن به کارگیری تمامی منابع سازمان از جمله کارکنان به عنوان موثرترین عامل دستیابی به اهداف شرکت است. تمرکز اصلی نظام مدیریت کیفیت جامع بر افزایش رضایت به ترکیب فلسفه مدیریت مشارکتی، تکنیک های آماری و TQM مشتری (خواه درونی و یا بیرونی) است . همکاری پرنسل از طریق ارتباطات می پردازد تکا به بهبود کیفیت کالاها و خدمات ،زمان بندی صحیح تولید، تامین تمامی فعالیت های یک سازمان از فروش و بازاریابی TQM نیاز مشتریان و کاهش هزینه ها منجر شود .

بنابر این، در TQM گرفته تا طراحی ،تولید وخدمات پس از فروش را در بر می گیرد، با توجه به اهداف والای نظام از طریق چک لیست های ممیزی به دو شیوه بررسی TQM این مقاله وضعیت شرکت اخگر جهت استقرار نظام گردیده است.

یکی بر اساس اصول چهارده گانه دمینگ حاوی 100 سوال و دیگری بر اساس زیر سیستم های موجود در شرکت حاوی 118 سوال که شامل سیستم های آموزش، مشارکت کارکنان، سنجش کارایی، تشویق و تنبیه، کیفیت ، ارتباط با مشتری، بازرسی و . . . می شود .

پس از ارزیابی شرکت بر اساس چک لیست های ممیزی، نقاط قوت و ضعف گروه مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. برای ارزیابی نهایی شرکت از معیار هیتوشی کومه کمک گرفته شده که گروه صنعتی اخگر با استفاده از این معیار یک شرکت معمولی به حساب می آید

تعریف مدیریت جامع کیفیت :

مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر روی مشتریها، کیفیت محور، مبتنی بر حقایق، متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان از طریق ارتقای مستمر فرایندها، توسط مدیر یت ارشاد سازمان رهبری می شود.

ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت :

فرآیند گرایی: سازمان را فرآیندی می بینیم که در آن درون داد ،روند و برون دادی وجود دارد که همه افراد، به صورت افقی در مراحلی از فرآیند، قرار می گیرد. تقسیم بندی عمودی و سلسله مراتبی وجود ندارد. اگر فرآیند برون دادی دارد همه در آن سهیم هستند .

مشتری محوری : تمامی افرادی که روی فرآیند کار می کنند و آنها که  نتیجه فرآیند را کسب می کنند در واقع همکار و شریک هستند و باید کار کنند. اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد، برای مشتریهای سازمان جایگاه ویژه ای ایجاد
می شود . مشتری صاحب حق و احترام می گردد در این گونه سازمان ها سلامت جریان کار و سلامت فرآیندها و وابسته به مشتری و اظهار نظر اوست .

ارتقای مستمر و فراگیر فرآیندها و سیستمها :  با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرآیندها و سیستمها و توانمند سازی، کارکنان، تلاش می شود فرآیندها و سیستمها به طور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتریها بهبود یابند.

فرضها و اصول مدیریت جامع کیفیت :

مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی فرضها و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می کند. این فرضها و اصول عبارتند از :

1-   فرآیندها و سیستمها منشأ بیشتر مشکلات مربوط به کیفیت می باشد:

سازمان ها شامل سیستم ها و کارکنان می باشند، عملکرد کارکنان تحت تاثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستم ها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاستها، روشهای کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزشها است بر نحوه ارائه خدمات تاثیر می گذارد، برآوردی محتاطانه 90 درصد مشکلات را ناشی از سیستم ها و 10 درصد را مربوط به کارکنان می دانند. کسب دیدگاه سیستمیک به ما کمک می کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم.

2-   اگر عملکرد فرآیندها و سیستم ها درست باشد، محصول یا خدمت بدون نقض خواهد بود:

ارتقای واقعی عملکرد یک سازمان با درک کامل عملکرد فرآیندها و سیستم و اصلاح دائمی آنها، بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرآیندها و سیستمها امکان پذیر است . ممکن است سوال شود که صلاحیت های حرفه ای کارکنان چه نقشی در ارتقای کیفیت دارد. بدیهی است که صلاحیت های حرفه ای کارکنان حائز اهمیت است ولی ارزیابی عملکرد آنان باید جزئی از عملکرد فرآیندها و سیستم ها باشد تا تاثیر مثبت داشته باشد؛ زیرا بدون توجه به کارآیی فرآیندها و سیستمها، نمی توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد. ریشه مشکلات در سیستم ها است؛ اگر سیستم ها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.

3-   ارتقای کیفیت فرآیندی است که پایان ندارد :

ارتقای کیفیت جریانی است که آغاز دارد، ولی پایان ندارد. از یک طرف سازمانها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتریها پاسخ بگویند و از طرف دیگر اجرای فرآیندها و سیستم ها در تعامل دائمی و پویا هستند؛ بنابر این همواره
می توان فرصتهایی را برای ارتقای فرآیندها و سیستمها پیدا کرد .

4-   مشتری تعیین کننده نهایی کیفیت است:

باید محور همه تلاشها و اقدامات یک سازمان پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد. در اینصورت مشتریهای داخلی (کارکنان و مدیران) علایق و خلاقیتها و استعدادهای خود را در مسیر ارتقای عملکرد فرآیندها و سیستمها و یافتن راههای بهتر و موثرتر به کار می گیرند. از طرف دیگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتریهای خارجی به ارتقای مستمر کیفیت خدمات منجر می شود. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن  است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقض باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشد.

5-   اجرای مدیریت جامع کیفیت به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد :

بدون تعهد مدیران ارشد و همه مدیرانی اجرایی، اتفاقی نخواهد افتاد یا اگر اتفاق افتاد، دوام پیدا نخواهد کرد. باید مدیران شخصا مسئولیت مدیریت جامع کیفیت را به عهده بگیرند. اولین چیزی که باید اتفاق افتد این است که رهبران فکری سازمان از مدیریت جامع کیفیت درک درست و یکسانی پیدا کنند، سپس باید محیطی به وجود آورند که تغییر و ارتقا در آن ممکن باشد بدین معنی که هر کس هر روز در اندیشه ارتقا باشد. ارتقای فرآیندها و سیستمها با کار روزانه کارکنان ادغام شود، یعنی ارتقا تبدیل به یک ارزش شود و جز عادتها قرار گیرد فقط در چنین شرایط است که کارکنان به کمال توانایی خود دست می یابند و سازمان چنان توانایی و ظرفیتی پیدا می کند که جلوتر از نیازها و انتظارات مشتریهای خود حرکت کند.

6-   کارکنان کلید موفقیت اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشند :

اگرچه کارکنان سهم بسیار اندکی در مشکلات مربوط به کیفیت دارند، ولی نقش بسزایی در ارتقای کیفیت به عهده دارند. کارکنان سرمایه اصلی سازمان می باشد آنان کارها را نجام می دهند بنابر این مشارکت آنان در تحقق مدیریت کیفیت امری حیاتی است . اگر نزدیکترین افراد به فرآیند ها در تحلیل عملکرد و تصمیم گیریهای مربوط به ارتقای آنها دخالت داشته باشند، ارتقای مستمر کیفیت عملی خواهد شد . مشارکت کاکنان حاکی از وجود یک جو مناسب فرهنگی می باشد که می تواند همه کارکنان را در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها بسیج نمایند .

7-   اجرای موفق مدیریت جامع کیفیت محتاج کار تیمی و همکاری است :

کار تیمی یکی از مشخصات کلیدی مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد مشکل خواهد بود. کار تیمی علاوه بر ترغیب مشارکت افراد هماهنگی و همکاری واحدهای سازمانی را نیز ممکن می سازد . با استقرار تیم های ارتقا روی فرآیندها سد بین واحدهای تولید یا ارائه خدمت از بین می رود. ارتباط بین آنها تسهیل می شود و کارها سریعتر انجام می گیرد. به تدریخ از ارتفاع هرم سلسله مراتبی سازمان کاسته می شود و قدرت تصمیم گیری و اقدام از راس هرم به قاعده آن منتقل می شود.

8-   مدیریت جامع کیفیت متکی بر سنجش عملکر می باشد :

سنجش و ارتقای کیفیت به هم گره خورده اند و هر یک، یک روی سکه می باشد. بنابراین ارتقای کیفیت بدون سنجش معنی ندارد. باید عملکرد فرآیندها به طور مستمر و بر اساس نشانگرهای کلیدی سنجش و ارتقای داده شوند. هر سنجش باید در راستای ارتقای عملکرد و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد. اگرچه سنجش های درونی و بیرونی مکمل هم می باشند، سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال برداشتها و دیدگاه های مشتریها به درون سازمان حائز اهمیت بیشتری است.

9-   پیشگیری از بروز نقض کلید دستیابی به کیفیت است :

در سازمان های سنتی بیشتری وقت مدیران و کارکنان صرف حل مشکلاتی می شود که هر روز اینجا و آنجا به وجود
می آید و کمترین توجهی به ریشه مشکلات نمی شود. عبارت «مشکلات تمام شدنی نیستند» یک عبارت رایج در میان مدیران سنتی است . در سازمانی که در آن مدیریت جامع کیفیت پیاده شده است حل ریشه ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می شود . کارکنان با اصلاح و ارتقای فرآیندها سرچشمه مشکلات را می خشکانند. ساده کردن روشهای انجام کار استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرآیندها به پیشگیری از بروز مشکلات کمک می کند.

10-                      اجرای مدیریت جامع کیفیت محتاج برنامه ریزی است :

برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای کیفیت از ضروریات انکار ناپذیر برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت در سازمانها
می باشد، برنامه ریزی بلند مدت حاکی از آن است که مدیریت برای استفاده از منابع کامل مدیریت جامع کیفیت ثبات قدم و عزم راسخ دارد.

عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت  :

اهم عناصر ساختاری عبارتند از : 

تعهد مدیرت ارشد :  برای رهبری و حمایت از تلاشهای مدیرت جامع کیفیت، فرهنگ سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است .

ساختار حمایتی :  ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین الویت ها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است. معمولات شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می شود.

تیمهای ارتقا : اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن تیمهای فرابشخی با عضویت صاحبان فرآیند ها از واحدها و بخشهای مختلف سازمانی تشکیل شوند و سنجش، پایش ،کنترل و ارتقای عملکرد فرآیندهای اصلی و کلیدی را به عهده بگیرند .

روش و ابزار ارتقا : باید برای ارتقای فرآیندها یک روش علمی توام با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند. وجود روش و ابزار استاندارد استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می کند .

روشها و ابزار آماری :  استفاده از روشهای و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرآیند، برای سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرآیندها ضروری است به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرآیندها باید مبتنی بر حقایق باشد .

مهارتهای انسانی :  چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است، بنابر این باید مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط انگیزش حل تضادها و . . . وجود داشته باشد.

روشی برای انتقال صدای مشتریها به داخل سازمان  : guality function برای آن که نیازها و انتظارات مشتریها به ویژگیهای کیفی خدمت تشکیل شود از deployment  استفاده می شود.

مهندسی مجدد فرآیند :  گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها فرآیندها از نو طراحی شوند؛ این اقدام را مهندسی مجدد فرآیند می نامند .

نظام ارتباطی موثر و کارآمد : برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی موثر و کارآمد ضروری است. نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی ) شکل گیرد. تار و پود همه تلاشهای ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دلهای کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است ، به همین دلیل در سازمانهایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده می شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق العاده ای داده می شود .

نظام تقدیر و تشویق : وجود نظام تقدیر و تشویق موثر و حساس نیز یکی از ساختارهای مورد نیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشد. اگر چه خود فلسفه فرآیندگرا ماهیتاً درونی کارکنان را تقویت می کند ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و حمایت خود باید مناسب ترین روشها را برای تقدیر و تشویق از تیم های ارتقا انتخاب نماید. هر بار تقدیر یا تشویق مناسب، روح جدیدی در کالبد کارکنان می دهد.

اهداف مدیریت کیفیت جامع  :

مدیریت کیفیت فرآگیر، در پی اهداف و چشم اندازهای بسیاری است که تمامی آنها در این مقال نمی گنجد. لیکن در ذیل به چند نمونه از این اهداف که به طور شاخص، در بسیاری از منابعی که به بحث پیرامون این مفهوم پرداخته اند به چشم
میخورد، اشاره می گردد.

1-   جلب رضایت کامل مشتری با کمترین هزینه

2-   درگیری کردن همه کارکنان با هدف حذف خطاها و جلوگیری از ضایعات و در نتیجه انگیزش بهتر آنها

3-   حفظ کیفیت و بهبود مستمر

4-   طراحی و انتخاب فناوری و فرآیندهای مناسب تولید

5-   آموزش عینی کیفیت

6-   اندازه گیری کار

7-   بهره وری و ارزش افزوده بیشتر

8-   توجه به نقطه بهینه هزینه های چرخه حیات

9-   استانداردهای بالاتر

10-                      سیستم ها و رویه های بهبود یافته

نقش مدیریت کیفیت جامع :

از میان نقش های متعددی که برای مدیریت کیفیت فراگیر مطرح می شوند، نقش های ذیل قابل توجه است :

1-   از سویی روابط میان کارگر و کارفرما را دگرگون می نماید و از سوی دیگر به توسعه اقتصادی توجه دارد .

2-   در آموزش سازمان های دانش آفرین موثر است .

3-   به علت خاصیت بحران یابی به پیشگیری از بروز بحران به شکل جدی و عملیاتی یاری می رساند .

4-   با ایجاد مفاهیم کلی باعث بهبود مداوم در یک سازمان می شود .

5-   از طریق به کاریگری مکانیزمی که تهدیها را به فرصت هایی برای بهبود و جذب مشتری تبدیل نموده و مشکلاتی کیفی و خطاها را مورد توحه قرار می دهد. از طرفی حرمت اخلاق سازمانی را در رفتار با مشتریان حفظ می کند و از سویی دیگر، سبب حسن شهرت سازمان می گردد.

اجزا و ابزار مدیریت کیفیت  :

برای این مفهوم «سه جزء (محور) » در نظر گرفته شده است :

1-   مشتری، به عنوان عامل اصلی تعیین کننده کیفیت – مشتری گرایی

2-   کار گروهی به عنوان وسیله ای برای یکپارچگی و انسجام اهداف

3-   یک نگرش علمی تصمیم گیری بر اساس جمع آوری و  تحلیل داده ها

ابزارهای لازم برای به کارگیری مدیریت کیفیت فراگیر، عبارتند از :  آموزش، ساختار کیفی، کنترل آماری

زمینه سازهای مدیریت کیفیت جامع  :

برخی از این پیش زمینه ها به این قراراند :

1-   نیازهای فراینده مشتریان سازمان

2-   بهبود وجهه سازمان

3-   بالابردن روحیه کارکنان

4-   افزایش سهم بازار

5-   حل مسائل پیش از آنکه به وقوع بحران بیانجامد

6-   افزایش سود و منافع

7-   بهبود تولید کالاها و ارائه خدمات

دست اندازه ای جاده مدیریت کیفیت جامع  :

TQM به رغم تمام محاسنی که دارد با دست اندازها و موانعی همراه است که در زیر چند نمونه از آنها آورده شده است :

1-   کمبود یا نبود تعهد در مدیریت به ویژه مدیریت عالی

2-   فقدان سبک مدیریتی واحد

3-   کمبود یا فقدان اعتماد به نفس در زمینه اجرا و پیاده سازی این رویکرد

4-   بیم از انعطاف پذیری

5-   کمبود ارتباطات اثربخش

6-   (change management) ترس از ایجاد تحول یا فقدان توانایی ایجاد تحول در سازمان و مدیریت تحول

علل ناکامی مدیریت کیفیت جامع  :

اکنون این پرسش مطرح می شود که « مدیریت کیفیت فراگیر، تا چه اندازه بر فرآیندهای سازمان های امروزی تاثیر گذارده و در آنها نفوذ کرده است؟» یا اصولاً «این نگرش جایی در عملیات آنها دارد یا خیر؟ » در پاسخ باید گفت  :  «به رغم تمامی نقاط قوتی که برای این روش بر شمردیم، به دلایلی از سوی برخی از سازمان ها مورد استقبال قرار نگرفته است » برخی از این اسباب عبارتند از :

1-   مدیریت کیفیت فراگیر و تغییران فرهنگی : از آنجا که تغییرات فرهنگی، بدون پیش زمینه تغییرات فردی قابل حصول نمی باشد، همچنین نبود یک رهبر که این تحولات را راهبری نماید، باعث بروز ناکامی در زمینه فوق
می گردد.

2-   مدیریت کیفیت فراگیر و چالش های دولتی :از آنجا که دولت ها تغییرات بنیادین را اغلب به صورت تغییرات محیطی همچون خصومت فرآینده، نارضایتی روز افزون و کاهش منابع تامین وجوه تجربه نموده اند، با چنین فراگردهایی که منجر به تحولات اساسی می شود دست کم در عمل همراهی نمی کنند.

3-   مدیریت کیفیت جامع و اهداف استراتژیک :از آنجا که سازمان ها غالبا در همان گام اول که تبیین و تعیین در فرآیندهای سازمان می باشد به بیراهه می روند و TQM استراتژی هایی جهت اجرا و پیاده سازی رویکردهای حتی آگاهانه و ناآگاهانه از تدوین چنین راهبردهایی غلفت می کنند یا آن را بی اهمیت می پندارند، قارد به اجرای این نگرش نبوده یا پس از مدت کوتاهی با ناکامی در اجرای آن روبرو می شوند.

مراحل اجرایی  مدیریت جامع کیفیت :

مرحله آگاهی :  در این مرحله توانایی های بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می شود و درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت تصمیم گیری به عمل می آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت جامع کیفیت و روشهای جامع کیفیت و روشهای دستیابی به آن پیدا کند .

مرحله کسب دانش و مهارتها : در این مرحله پایه های مدیریت جامع کیفیت ریخته می شود، بدین معنی که ابزار و روشهای ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می شود؛ برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه ریزی می شود، اولین علائم کارتیمی ظاهر می شود و بالاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می کند، کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از :

·        ایجاد صلاحیتهای لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا .

·        ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت ویژگیهای فرآیند و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها.

·        ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت، بدین منظور باید برنامه ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود .

·        مشخص کردن مشتری ها و تعیین نیازها و انتظارات آنان. هر واحد باید فرآیندهای کلیدی و مشتریهای آنها را تعیین کند سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس خوراندهای منظم و نیازها و انتظارات مشتریها تعیین کند.

 

مرحله برنامه ریزی بلند مدت :

مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلند مدت و پویا می باشد. برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه ریزی بلند مدت به عمل آید در این مرحله کارهای زیر انجام می گیرد :

·        یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف

·        تعیین رسالت و دورنمای سازمان

·        تعیین اهداف بلند مدت و استراتژی های دستیبابی به آنها

·        تدوین شیوه ارزشیابی برنامه

مرحله برنامه ریزی تفصیلی :

در این مرحله همه بخش ها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلند مدت، برنامه های یک ساله تدوین می کنند. در این مرحله بخشها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند :

·        فرآیندهای اساسی خود را تعیین کنند.

·        مشتریهای فرآیندها را مشخص کنند.

·        نیازها و انتظارات مشتریها را تعیین کنند.

·        فرآیندهایی را برای ارتقا انتخاب کنند.

·        اهداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند.

·        تیمهای ارتقای فرآیندها را تشکیل دهند .

·        نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند .

مرحله اجرا :

در این مرحله بخشها و واحدها برنامه های سالانه خود را اجرا می کنند. در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود :

·        تیمهای ارتقا فرآیندهای خود را ارتقا دهند .

·        یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود .

·        یادگیری در عمل ترغیب شود .

·        موانع و مشکلات ارتقای فرآیندها از میان برداشته شود .

·        یک سیستم تقدیر و تشویق کارآمد به وجود آید.

·        پیشرفتها پایش شوند .

·        دستاوردها حفظ شوند .

مرحله ارزشیابی :

باید سالانه از برنامه های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تا علل موفقیتها و احیاناً شکستها مشخص گردد. اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه ها بیشتر خوشحال می شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده
می باشند. هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند.

 

نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 11:56 | لینک  | 

خود راهبری در یادگیری به عنوان یک تئوری در مدیریت

چکیده :

ـ عصر فن آوری اطلاعات و ره آوردهای آن بستر مناسب آموختن برای تبدیل معلم محوری به خود راهبری را فراهم نموده است. محیطهای مجازی که از طریق شبکه جهانی اینترنت و اینترانت ایجاد می گردد ، زمینه انگیزش فرد را برای خود راهبری فراهم نموده است. از آنجاییکه در تعریف سازمان های هزاره سوم که به یادگیری اهمیت فراوانی می دهند ، بنابراین یکی از محورهای اساسی اینگونه سازمانها تأکید بر امر خود راهبری است. این مقاله نیز با توسل به این حقیقت به رشته تحریر در آمد در این راستا در این متن با آن ویژگی های فرد خود راهبر ، تیمهای خود راهبر آشنا خواهید شد.

کلید واژه ها : خود راهبری ، تیمهای خود راهبر.

تعاریف خود راهبری :

1) ـ جری الیوت[1] (2002) خود آموزی را چنین تبیین ... می کند. این امر که نحوه فراگیری به صورت خودراهبری باشد و یا نباشد ، به موضوع آموزش بستگی ندارد. خود راهبری[2] بستگی به این دارد که مسئولیت فراگیری با چه کسی است ، چه منابع و روشهایی باید مورد استفاده قرار گیرد ، چگونه موفقیت حاصله بایستی اندازه گیری شود. هر چه اتخاذ تصمیم در زمینه های فوق به فرد گرایش داشته باشد به خودراهبری نزدیک می گردد. از مباحث عمده در امر توسعه خودراهبری توجه به ایجاد اعتماد به نفس ، انگیزش و توانمندی افراد است ، به ویژه به خود ارزیابی فرد و اثر بخشی آموختن در موضوعات مورد نیاز توجه می شود. خودراهبری در فرد اعتماد به نفس ایجاد می کند که با همکاری سرپرستان همکاران و عوامل دیگر سازمانی نیازهای خود را در راستای اهداف کلی و مجازی[3] سازمان تعیین و بهترین شیوه آموختن را اتخاذ نماید.

2) ـ تعریف بول هویس[4] (1996) و گریسون[5] (1997) خودراهبری را به عنوان خود مدیریتی (مدیریت زمینه که شامل محیط اجتماعی ، منابع و عملکردها می شود) . خود بازبینی (فرآیندی که به وسیله آن فراگیران راهبردهای شناختی خویش را تنظیم ، ارزشیابی و بازنگری می کنند) تعریف می کنند. و به اهمیت نقش انگیزش و اراده در شروع تلاش های فراگیران و پشتیبانی و حمایت آنان از طرف مدیر اشاره می کنند.

3) ـ تعریف نولز (1975) خودراهبردی را به صورت فرآیندی تعریف می کند که فراگیران با یا بدون کمک دیگران برای تشخیص نیازهای یادگیری ، تنظیم اهداف ، شناسائی منابع ، انتخاب و اجرای استراتژی های لازم و ارزشیابی پیامدهای یادگیری

 پیشقدم می شوند.

4) ـ تعریف اسنل[6] در سال (2001) در مقاله ای بیان داشت که خودراهبردی در یادگیری را می توان از دو منظر فلسفی و فرآیندی نگریست. دیدگاه فلسفی ، فلسفه یا هدف فرد ، استقلال شخصی و خود مدیریتی در یادگیری ، رضایت یا ظرفیت رهبری آموزشی فرد را در بر می گیرد و از دیدگاه فرآیندی ، اجازه داده می شود فراگیران با اتکاء به خود ، یادگیری را است. تمایل آنان به خود راهبری بنحو چشمگیری کاهش داشته است. هرچند در ایران در یک حالت بسیار خوشبینانه می توان مرحله ی سوم را متصور شد.

علل ضرورت خودراهبری

1 ـ کال (2000) می گوید : دهه 1990 بدون شک یکی از متلاطم ترین دوره های زمانی است که تجارت جهان به خودش دیده و علت اصلی این تلاطم بزرگ سرعت و تغییرات سنگینی است. تا سال 1990 میزان کل دانش بشر ، هر 500 سال دو برابر شده و امروزه این دانش هر دو سال دو برابر می شود و این سرعت پیوسته در حال افزایش است. یک آینده نگر پیش بینی می کند که بزودی دانش آموزان سال آخر دبیرستان به نسب کل عمر مادر بزرگ و پدربزرگ فقط در سال آخر اطلاعات کسب می کنند. سرعت پیمودن گام های جدید علمی نیروهای ایجاد تغییر را با یک نرخ بی سابقه ای به حرکت واداشته است بدین معنی که آن انگاره های عالی ، عقاید اساسی که کردیم احتمالاً این روزها بلااستفاده می باشند.

واکنش ما در مقابل این موقعیت های حساس و نامشخص اغلب به توسعه یک برنامه جدید ، یک راه حل سریع ، یک محصول نو یا یک راهبرد اصلاح شده می انجامد.

روبرو شدن با دنیایی که هر راه حل ،کوتاه مدت است. خردمندترین پاسخ ما این است که بر فرآیندی مسلط شویم که به ما اجازه دهد بطور مداوم راه حل های جدیدی را خلق کنیم ، راه حل هائی براساس آینده و نه براساس گذشته ، راه حل های ما قدرتمند نخواهد بودکه ما را محافظت کنند ، بلکه امنیت و کامیابی ما توانائی تسلط اثر بخش بر یک فرآیند مداوم خلق راه حلهای جدید را افزایش می دهند. این فرآیند یادگیری خود راهبر نامیده می شود.

پس یادگیری خود راهبر مهارت اساسی و ضروری برای افراد و سازمانها جهت بقاء ، کامیابی در دوره های پرتلاطم است.

2 ـ در سال های اخیر یادگیری خود راهبر از محیط به سمت مدیریت و توسعه بازرگانی حرکت کرده است. در حال حاضر بیشتر برنامه های بالندگی شغلی ، بسیاری از عناصر یادگیری خود راهبر را در کل برنامه و ارائه شان در بر می گیرند بنابراین جذابیت این نوع یادگیری برای سازمان ها بخاطر این است که :

الف) تقویت ها و تهیج ها ، بیشتر فعالیتهای رشد غیررسمی ، منجر به افزایش تعهد به کاهش فساد در یادگیری می شوند.

ب) بعنوان بخشی از فعالیت های روزانه بطور مداوم می تواند اجرا شوند.

ج) مسئولیت بیشتری را به فرد برای تقویت شخصی و پیشقدمی در برنامه ریزی بالندگی شخصی شان واگذار می کند و جذابیت یادگیری خود راهبر برای تک تک فراگیران بخاطر این است که :

1 ـ به فراگیران آزادی بیشتری داده شود.

2 ـ این روش انعطاف پذیر است.

3 ـ باستان شناسی قابل استفاده ویژه برای آنچیزی است که فراگیر نیاز دارد. (روش بالندگی ، 2003).

3 ـ ایجاد توازن بین جنس ها با توجه به پیشرفت های فزاینده در علم و تکنولوژی اطلاعاتی ، در صورتی که فراگیران به مرحله ای از بلوغ فکری و شناختی برسند بدون توجه به جنسیت می توانند از آموزش ها و اطلاعات گوناگون برخوردار شوند و دارای تخصص گردند و زن و یا مرد بودن آنان نمی تواند بعنوان عاملی دور کننده مطرح شود.

4 ـ جلوگیری از پدیده فرار مغزها[7] ، بسیاری از کارشناسان ، متخصصان ، افراد زبده و برجسته و همچنین نخبگان به این علت کشور متبوع خود را ترک می کنند که فضای علمی داخلی را جوابگوی نیازهای بی حد و حصر خود نمی داند. البته بعد فضای فیزیکی و ظرفیت پذیرش مطرح نیست. بلکه نوع ، میزان و تاریخ مصرف علومی است که در داخل مورد استفاده قرار می گیرد ، با ارائه آموزش های خود راهبر به افراد و تبدیل کردن آنان به فراگیران خود راهبر از یک طرف و رشد و توسعه سیستم های مجازی[8]، شبیه سازها[9] واقعیت های مجاز[10] که بستر مناسبی برای ارائه اطلاعات به روز می باشد می توان با جاذبه های داخلی بنحو احسن استفاده کرد.

5 ـ شهروندان توسعه یافته ، علل پیشرفت هرجامعه و نظامی مردم آگاه و فرهیخته آن محسوب می شوند که در همه قسمت های آن سیستم به فعالیت مشغولند و در نقش های متفاوت ظاهر می شوند. توسعه یافتگی یک کشور منوط به تطابق سازمان ها و نهادهای داخلی آن با تغییرات جهان است ، کارکنانی که از اداره و توانایی لازم برای یادگیری نکات جدید برخوردارند. برای سازمان علاقه مند به تطابق ، حیاتی هستند. از طرفی نقشه دانش مطلوب آن است که دامنه خود را از مرزهای قراردادی سازمان فراتر ببرد. بنابراین به علت مفهوم جهانی شدن این انطباق معنادار شده و جای خود را با مفهوم عمیق تری به نام بشر توسعه یافته که در جهت خلق ، تولید ، انبار کردن و استفاده از دانش جدید است ، عوض می کند.

6 ـ انفجار جمعیت ، نمود اصلی آن را می توان در چین و هند دید دو کشوری که تقریباً بیش از 1226'> جمعیت کره خاکی را به خود اختصاص داده اند. چگونه می توان به این انسان ها در آموزشگاه ها ، آموزش داد. آیا ظرفیت مؤسسات آموزشی کشش چنین حجمی را داراست.

7 ـ یادگیری مادام العمر ، فطرت وجودی انسان با خود کنجکاوی و حقیقت جوئی را به دنیا آورده است و سرکوبی فطرت ، مساوی با جهل مرکب است. نمایانگر این پندا سخنان نبی اکرم (ص) است چنانکه فرموده اند : اطلب العلم الی المهذد الی اللحد یا در جای دیگری اطلب العم و لوبالسین (صباغیان ، 1381).

8 ـ مبارزه با تهی شدن اطلاعات تخصصی با توجه به تکنولوژی اطلاعات : سازمان و کارکنانی که مدام در حال چرخش فکری ، نوآوری و بررسی اطلاعات به روز دنیا هستند در عرصه علم و توسعه آن موفق خواهند بود از طرفی این نکته حائز اهمیت است. کسی که عاقل است که مطالب مفیدی را دارند ، نه مطالب زیادی را.

9 ـ گرانی آموزش رسمی : بررسی سیر تکاملی اقتصاد جهانی از کشاورزی به صنعتی و خدمات ، گویای آنست که در همه حال فراگیری وآموختن جزء ارزش های پایدار همه اقوام و ملل بوده که دستیابی بدان هزینه بر و تأمین آن گاها ناممکن می نموده است. از طرفی نایابی و کمیابی یک کالا باعث افزایش نرخ خرید آن خواهد شد به نحوی که حالت تصاعدی به خود می گیرد. از طرف دیگر ، از نوع سرمایه گذاری های بلند مدتی است که نتیجه آن در زمان های بعدی حاصل می شود و همانطور که استفاده از خدمات جدید و نوین هزینه های گزافی را برای افراد خواهد داشت که ممکن است دستیابی آن ها به آموزش را با مشکل مواجه کند.

اساسی کمک کند ، بخصوص در دنیای سریعاً رو به تغییر که فرد با سؤال های مفهومی فراوانی روبرو می شود.(جارویس[11] ، 1381).

تاریخچه

تاریخچه خودراهبری ، حرکت فردی به سوی یادگیری مهارتها ، نگرش و توانش ها کامل ترین نوع خود راهبرشدن در یادگیری است که باعث می شود فرد آنچه را نیازمند یادگیریش می باشد دنبال کرده و یاد بگیرد. همیسترا (1994) در مقاله خود تحت عنوان یادگیری خودراهبر به مسیر تحول خود راهبری پرداخته و بیان می دارد که خودآموزی[12]نقش مهمی در زندگی فلاسفه یونان بخصوص سقراط ، افلاطون و ارسطو ایفا نموده است. این شیوه در واقع انسانیت افراد و حق آزادی و اختیار آن ها را که مقارن با فطرت الهی شان بود ، به رسمیت می شناخت.

شرایط اجتماعی و سیاسی مستعمرات قاره آمریکا و عدم تطابق برنامه های درسی مؤسسات آموزش رسمی تحت سیطره و عدم همخوانی آموزش های این مؤسسات با نیازهای فراگیران به گونه ای بود که افراد می بایست. خودشان به یادگیری می پرداختند. کارهای تحقیقی در مورد شناخت یادگیری خود راهبر از 150 سال قبل از آمریکا شروع شد. کریک[13](1840) چگونگی کارهای آموزشی خود راهبر را برای افراد شرح داده است. در این هنگام در بریتانیای اسمیلز[14](1859) کتابی را تحت عنوان خود کمکی[15] چاپ کرد که در بردارنده ارزش های فردی بود. در طول سه دهه ی گذشته این موضوع اصلی ترین زمینه تحقیقی بوده است. کار در این زمینه با بررسی ها هول[16] (1961) دانشگاه ایلینویز آغاز شد. او به بررسی 22 فراگیر بالغ پرداخت و آن را براساس دلایل شرکت در یادگیری به سیه گروه تقسیم نمود. گروه هدفدار که برای دستیابی به هدف نهائی آماده شدند. ب) گروه فعال که بنا به دلایل اجتماعی یا رفاقت در گروه شرکت کرده بودند. ج) گروه یادگیری که خودشان با کمک اعضای گروه مطالب را می آموختند که گروه آخر همانند گروه فراگیران خودراهبر بودند. (همیسترا ، 1998).

فرآیند یادگیری

اولین تلاش علمی انجام شده توسط تاف[17] برای درک بهتر افرادی بود که یادگیری جهت دار داشتند که این جهت دهی از سوی استاد آغاز شده به فراگیر خاتمه می یافت.

اهداف تحقیق                                  اهداف سطحی

 فرآیند رشد تکوینی مدریت سنتی به مدیریت خودراهبر

در کنار دوره های آموزشی در این دوران ، نولز[18] در آمریکای شمالی به آموزش افراد مسنی پرداخت که آموزش آنان مطابق باجریان آموزشی افراد بالغ و بزرگسال بود. کتاب او در سال 1975 بنام یادگیری خودراهبر تعاریف اصولی و فرضیه هایی را ارائه کرد که بسیاری از تحقیقات را شامل می شد. این تحقیقات مفروضه هائی را ارائه می کرد :

1 ـ خودراهبری می گوید که انسان ها دارای توانائی هستند و باید خود راهبر باشند.

2 ـ تجارت فراگیران منبع خوبی برای یادگیری است.

3 ـ افراد می آموزند که در زندگی چگونه عمل کنند.

4 ـ موقعیت طبیعی فرد برای یادگیری براساس کار یا مسئله ای است که او انجام می دهد.

5 ـ فراگیران خود راهبر توسط محرک های درونی تحریک می شوند : مانند نیاز به خودباوری ، کنجکاوی ، میل به تحقق اهداف و رضایت از کارهای انجام شده. فرد دیگری که این حیطه را گسترش و توسعه داد گاگللمینو (1977) بود. او مقیاسی ساخت تا بتواند این سطح خودراهبری را اندازه گیری و جنبه های متعدد آنرا باویژگی های گوناگون مقایسه کند. در سال 1984 اسپر و موکر[19] بروی شرایط زمانی کار کردند و نشان دادند که شناخت شرایط محیطی فراگیر در افزایش یادگیری خودراهبر چقدر مهم است همچنین از سال 1987 جلسات سالانه بین المللی در مورد یادگیری خودراهبر توسط لانگ[20] و همکارانش این تصویر را کامل کرد.

با نگاهی عمیق به تعاریف می توان دریافت که خود راهبر مفهومی است که مداومت در یادگیری را القاء کرده و بدست آوردن این توانایی و قدرت کنترل یا به اصطلاح انتقال تصمیم گیری ، منوط به ویژگیهای فراشناختی و انگیزشی فراگیران می باشد بطوریکه زیمرمن[21]وهمکاران بیان داشته اند ، خصوصیات و توانمندی های خودگردانی[22]، سازماندهی[23] ، خودآموزی[24] و خود ارزشیابی[25] از جمله عملکردهائی است که در چارچوب فراشناخت گنجانیده می شود و آنگاه که فراگیران خودگران خودشان را به عنوان یک فرد مفید ، مؤثر ، مستقل و دارای انگیزشی درونی درک کنند پا به حیطه ی خودراهبری گذارده اند.

بطور کلی حیطه یادگیری خودراهبر دارای فرآیندی است که پیامدها و محصولات این فرآیند بعنوان درون داد در مرحله بعد بکار گرفته شده و اهداف یادگیری فرآیند بعدی را می سازد.

اما سؤالی که در اینجا مطرح می شود این است که : آیا همه افراد در سازمان آموزشی می توانند خودراهبر شوند؟ گفته شد که جوهر اصلی خودراهبری مسئولیت پذیری[26] فردی است اما درراه پذیرش این مسئولیت پذیری 3 مانع وجود دارد :

1 ـ آموزش رسمی پیشین فراگیران و کارآموزی قبلی آنها باعث شده که در آن شرایط فراگیر فرصت محدودی برای مسئولیت پذیری داشته باشند. بنابراین احتمال وجود دارد افراد نسبت به این موضوع شرطی شده باشند ، پس باید تغییر نگرش ایجاد گردد.

2 ـ تجارت قبلی در جهت خودراهبری در بخش های رسمی که منفی بوده است.

3 ـ عدم توانائی در جهت رسیدن به اهداف یادگیری در ارتباط با علایق فردی.

با توجه به این سه مانع ساز و کار و مکانیسمی که در اینجا پیشنهاد می شود این است که با توجه به اینکه تجربه قبلی افراد به عنوان کارکنان آموزشی بسیار تعیین کننده است ، بنابراین باید به تعدیل ، انتقال دسته بندی مجدد معانی ، ارزش ها ، راهکارها و مهارت ها پرداخت ، چرا که بیشتر از شکل دهی و جمع آوری این جریان در کودکی مورد توجه خواهد بود. پس اولین و مؤثرترین مکانیسم مهندسی مجدد در نوع آموزش ها  یادگیری سازمانی است به نحوی که دیدگاه و نگرش ثبات در آموخته ها جای خود را با یادگیری مادام العمر[27] با توجه به تغییرات سیرع عوض کند.

اما سازمان آموزشی با 5 مکانیسم می توانند توالی این نوع یادگیری را تسهیل کنند :

1 ـ فراگیران باید احساس کنند که به یادگیری نیاز دارند و بدانند که چطور ، چرا و چگونه چیزی را می آموزند.

2 ـ مضمون و جریان یادگیری دارای ارتباط مهم و قابل درکی با تجربیات گذشته باشد و تجربه به عنوان منبع مناسبی برای یادگیری به حساب آید.

3 ـ مطلبی که فراگرفته می شود به طور مطلوبی با تغییرات روانی و جسمانی فرد و امور و وظایف او در زندگی شغلی ارتباط داشته باشد.

4 ـ میزان استقلال تجربه شده توسط افراد در سازمان متناسب با چیزی باشد که برای حالت یا روش کار استفاده شده مناسب است.

5 ـ فراگیران در محیطی آموزشی ببینند که اضطراب آن ها را به حداقل برساند و با آزادی بتوانند موضوعات ، مطالب و مهارت ها را تجربه کنند.

در کنار این مکانیسم ها 5 ویژگی باید در کار (شغل) ایجاد یا وجود داشته باشد.

1 ـ انگیزش[28] ، 2 ـ قدرت درک ارتباطات [29]، 3 ـ برنامه ریزی ، 4 ـ تجربه کردن ، 5 ـ ارزیابی.

بعلاوه ی ویژگی های بالا با توجه به عصر اطلاعات وارتباطات خصوصیات دیگری نیز باید در افراد ایجاد گردد ، اینکه همیشه در یادگیری پیشگام باشند یعنی در هرم نیازهای آن ها نیاز به یادگیری بعنوان یک پیش بایست مطرح باشد.

ویژگی های فرد خودراهبر

فرد خودراهبر باید دارای یک ویژگی ذاتی باشد و هم آموزش ببینند اما خود راهبری عمدتاً یک ویژگی شخصیتی قابل پرورش است که برای اینکه فراگیران دارای این ویژگی باشند ، باید صلاحیت اساسی و زیر بنائی را دارا شوند.

1 ـ ارزیابی شکاف های یادگیری : شناخت اساس هرگونه تعلم و عملی است و استفاده از این دانش یکی از اهداف اولیه در سازمان برای اینکه کارمندان خود راهبر شوند نه تنها به شناخت نیاز دارند ، بلکه باید بتوانند به ارزیابی سطوح جدید شناختی خود را در مورد اجزاء و فرهنگ سازمان بپردازند. در غیر اینصورت تعهد فرد به سازمان کاهش یافته و در صورت پیشنهاد شرایط بهتر آنرا ترک می کند.

2 ـ ارزشیابی خود و دیگران: ارزشیابی خود ،مهارتی است که برای زیردستان ناراحتی به همراه دارد. در اینجا مدیر صرفاً اعلام کننده سطح انتظارات است و فرد نقش تعیین کننده را عهده دار می باشد.

3 ـ اندیشه: اندیشه جزء مهمی از خود راهبری است ، چرا که باعث می شود فرد در مورد چیزی که اتفاق افتاده و حوادثی که روی کارهای آینده اش تأثیر خواهند داشت. خویشتن نگری داشته باشد. در این مرحله می توان سه عملیات مجرد را به کارکنان آموزش داد تا در پایان از این فرآیند سربلند خارج شوند. 1) بررسی محتوای تفکر خود راجع به موضوع[30] ، 2) پردازش تفکر[31]، 3) تفیل تفکر[32]

در مرحله محتوای تفکر افراد به عنوان یکسری موجوداتی در نظر گرفته شده اند که می توانند چیزی را که اتفاق افتاده و فردی است ؛ شرح می دهند. پردازش تفکر شامل تعیین ارتباط بین دانش جدید و قبلی است و به افراد اجازه می دهد تا موقعیت جدید را با فرصت های جدید یادگیری ترکیب کنند ، مرحله نهائی تفضیل تفکر است که شرح تغییر معنائی می پردازد که در آن شناخت فرد می تواند ساخته شود.

چه موقعی فراگیران می توانند به تفکر بپردازند.

الف) به چراها علاقه مند گردند

ب) به دنبال دیدگاه های متفاوت و متعدد بگردند.

ج) خود و شناخت (دانش) خود را در حالت واقعی امتحان کنند. (مزیرو[33]و همکاران ، 1995)

د) مدیریت اطلاعات : مدیریت اطلاعات می تواند به مهارت های تحقیق و بایگانی اطلاعات اشاره کند. به عنوان مجموعه ای از کارمندان خود راهبر ، کارکنان باید برای فعالیت های حال و آینده ، مجموعه ای از اطلاعات را در اختیار داشته باشند که احتمالاً تحقیق یکی از مشکل ترین مهارت ها برای رسیدن به این دانش است.

هـ) تفکر انتقادی : این تفکر در مدیریت و آموزش ، تفکر هدفمند و جهت داری است که باعث ایجاد قدرت قضاوت براساس مدارک و کاربرد اصول علمی می شود. نتیجه این تفکر ، ترکیب توانائی های انسان و به حداکثر رساندن آن است. تجربه افراد ، در رشد این تفکر ، نقش تسهیل کننده را بر عهده دارد.

و) ارزیابی انتقادی : هدف از این صلاحیت دستیابی به قدرت تشخیص و تمیز قائل شدن بین اطلاعات جهت استفاده در تصمیم گیری ها می باشد.

البته ممکن است که این صلاحیت ها یکجا جمع نشوند ، بعبارتی تمامی این صلاحیت ها در یک زمان قابل اجرا نیستند. (پاترسون و همکاران[34] ، 2002)

نکته مهم دیگری که درقالب مفاهیم خود راهبری قابل بحث می باشد ، آموزش به عنوان عامل تغییر و اختیاردهی به فرد می باشد. دوگرس به آموزش انسانی افراد صاحب اختیار تأکید می نماید و به افرادی اشاره می کند که خودشان قدرت تصمیم گیری و انتخاب دارند.

لارسون و روبرتس به شرح اختیار به عنوان عامل کنترل فردی اشاره کرده اند. می توان دریافت که اختیار حالتی روانی است و هدف اصلی آموزش و پرورش ، تربیت افراد متخصص و صاحب اختیار است ، آنها می توانند انتخاب کنند و زندگی کاری خود را اداره کنند. نقطه مقابل این دیدگاه که جای بحث دارد ، دیدگاه رودس از انجمن (ASCD) می باشد که مفهوم اختیار را با تکنولوژی جدید مربوط کرده و خاطر نشان می سازد که این ابزارهای جدید می توانند به دلیل عدم کنترل صاحب اختیار روی سرنوشت شغلی ، باعث شکست افراد شوند.

در خودراهبری تأکید زیادی بر حل مسأله می شود که مربوط به موضوعات عملی و چگونگی انجام کار است که تحریک کننده آن انگیزه می باشد در بین فراگیران سه گروه انگیزه شناسائی شده ، 1) فراگیران فعالیت محور که برای یادگیری و فعالیت یادگیری تلاش می کنند نه هدف ، 2) فراگیران هدف محور که از یادگیری به عنوان ابزاری برای دسترسی به اهداف معین استفاده می کنند و ، 3) فراگیران یادگیری محور که یادگیری را فقط به خاطر خودش دنبال می کنند دیدگاه افراد از جهان ، از خودشان ، از توانائی هایشان و از کارهائی که از آنها خواسته شود انجام می دهند یا موضوعاتی که ازآن ها خواسته می شود بیاموزند بستگی به مفهوم سازی دارد که به همراه کارپدید می آید. در مواجهه با محیط ، با دیگران و با دست ساخته های تکنولوژیک ، افراد به ایجاد مدل های درونی و ذهنی می پردازند و به کارهائی دست می زنند که دوست دارند. این مدل ها نیروی پیش بینی و توضیحی برای شناخت این تأثیرات فراهم می کند.

آنچه تا کنون در مورد خود راهبری فردی در سازمان مطرح نمودیم تحت مدل جهت یابی مسئولیت فردی قابل بیان است.  

مالکیت تفکر و عمل این مدل تفاوت ها و شباهت هائی رانشان می دهد که براساس ویژگی های شخصیتی بیان می شوند. همانطور که در شکل آمده است ، شناخت خودراهبری براساس اختیار و مسئولیت فردی است. مسئولیت فردی به مالکیت تفکر و عملکردهای فردی اشاره می کند. این امر لزوماً به آن معنا نیست که شرایط زندگی فردی یا محیطی کنترل می شوند بلکه نشان می دهد که افراد می توانند چگونگی پاسخ خود را در هر موقعیت کنترل کنند. یادگیری خود راهبر دست چپ مدل ، اشاره به آموزش و کارهای مربوط به یادگیری دارد و یا به چیزی اشاره می کند که از آن بعنوان عوامل خارجی مربوط به فراگیران یاد می شود. خودراهبری فراگیر در سمت راست اشاره به جهت گیری فردی افرادی دارد که در جریان یادگیری شرکت دارند این ها شامل مشخصه های شخصیتی فراگیر یا عوامل داخلی است که به عنوان خودپنداری در این افراد دیده می شود. در اصطلاحات یادگیری ، توانائی یا تمایل افراد به کنترل می تواند امکان خود راهبری را نشان دهد. به این معنا که فراگیران می توانند در مورد جهتی که حرکت می کنند انتخابهائی داشته باشند. موازی با آن مسئولیت پذیری برای قبول آموزش فردی و کارها به عنوان یک فراگیر بررسی می شود. این الگو به فرد کمک می کند مفهوم اندیشه را در قالب مسئولین فردی درک نماید. (همیسترا ، 1998).

استفاده از خود راهبری مستلزم بکارگرفتن اصول و استراتژی های این مفهوم در که  به اختصار به آن اشاره می شود.

اصول اساسی

1 ـ برنامه ها باید مطابق با یک دوره یادگیری باشد و هرکس متناسب با طبیعت خود در این دوره ها چیزی را بیاموزد:

2 ـ برنامه ها باید متناسب با بلوغ (رشد) و تغییر و تحولاتی باشد که فراگیران آنرا تجربه می کنند :

3 ـ برنامه ها باید مربوط به همه جنبه های زندگی باشد مطالعات اکادمیک مهم هستند و شامل برنامه های خودراهبری می باشند ولی تجربیات فردی ، انسانی و فنی هم درآن سهیم هستند. حوزه شخصی با تکیه بر استعدادهای فردی ، ارتباط فرد با دیگران ، آموزش دیگران ، کار با دیگران مشخص می شود. در بعد فنی بیشترین تأکید روی صلاحیت ، عملکرد و سودآوری است. در خودراهبری تکیه بر این ابعاد به همان اهمیت دوران آکادمیک است و تا حدی در موقعیت علمی مؤثر است ولی تا اندازه ای می توان اصلی برای یک زندگی موفق در یادگیری باشد.

4 ـ یادگیری خودراهبر[36] باید شامل توانائی های فردی ، چون احساسات انگیزه ، حافظه و هوش باشد :

5 ـ فعالیت های خودراهبری در بخش های متناسب با رشد این ویژگی انجام شود. کلاس محل مناسبی برای خودراهبری است ولی می تواند در محیط های محدودتر از کلاس نیز انجام شود. بسیاری از تجارب می تواند بطور مستقیم در کلاس به دست آید و یا از طریق تحریک بطور غیرمستقیم حاصل شود (با کامپیوتر با وسایل ارتباطی دیگر) ولی خود راهبری زمانی خوب عمل می کند که مردم بدانند چه چیز را و در کجا باید بیاموزند. این کار در سرتاسر جهان امکان پذیر است. (گیبونز[37]، 2001).

استراتژی های یادگیری خودراهبر در سازمان های آموزشی

اساساً استراتژی های یادگیری خودراهبر به دو دسته درونی و بیرونی تقسیم می شوند :

1 ـ استراتژی داخلی (درونی) که به سازماندهی محیط مطالعه ، نظم در مطالعه و استفاده از مطالعه کمکی می پردازند.

2 ـ استراتژی خارجی ، درک و فهم فراگیر ، ساختار اطلاعات و دانش و انطباق دانش و محتوی با سبک یادگیری را مورد مطالعه قرار می دهد.

برای تشخیص استراتژی های یادگیری می توان از این دو ابزار سود برد :

1 ـ فراگیران می توانند به کمک راهنمایان ، رفتارهای راهبردی خود را مشاهده و تحلیل کنند و راجع به آن با همدیگر بحث نمایند.

2 ـ فراگیران می توانند رفتارهای یادگیریشان را با استفاده از یک سیاهه استراتژی های خود راهبری در فرم پرسشنامه ای مربوطه منعکس نمایند.

پیسکوریچ (2001) معتقد است می توان از استراتژی های مستقیم و غیر مستقیم کمک گرفت.

استراتژی های مستقیم شامل :

1 ـ کمک به خودآگاهی افراد ، 2 ـ تشویق کردن آنها ، 3 ـ کمک به شناسایی موفقیت قبلی ، 4 ـ ایجاد مالکیت فردی ، 5 ـ تشویق در جهت پذیرش روشها ، 6 ـ حمایت از فراگیر و کاهش سطح تهدید

استراتژی های غیر مستقیم عبارتند از :

1 ـ طرح سؤالات ، 2 ـ طرح مسائل ، 3 ـ خلق سؤالات ، 4 ـ کار روی ایده های مبهم و متضاد ، 5 ـ معماهای پیچیده ، 6 ـ مواجه با برهان ها و مشکلات ، 7 ـ تحت حمایت قرار گرفتن ، 8 ـ استفاده از مدلها و اصول ، 9 ـ استفاده از توانایی ها و علائق نکته ی قابل توجه آن است که خودراهبری محدود به سازمان های آموزشی نشده و شرکت ها و مؤسسات غیرآموزشی را نیز تحت تأثیر خود قرار داده است. (پیسکوریچ[38] ، 2001) در مورد کاربرد و بررسی یادگیری خود راهبر در فراگیران تحقیقات بسیاری انجام گرفته است از جمله : تحقیقی در جنرال موتور در بین کارکنان در ژاپن انجام شد. روش های یادگیری که در خلال این بررسی در این سازمان بکار رفت ، یادگیری قراردادی بود. این تحقیق در دو گروه مدیران لیسانسه مدیریت آمریکایی و مدیران ژاپنی انجام گرفت. نمرات حاصل از اجرای تست (SDLRS)[39] نشان داد که آمادگی ژاپنی ها برای خود راهبری بالاست. مصاحبه های در حین تحقیق و بعد از آن گویای آن بود که علت بالا بودن نمرات ژاپنی ها ، فرهنگ آنها نسبت به یادگیری بخاطر یادگیری بوده است. همچنین آنها نتیجه گرفتند که اگر سازمان ها تمایل به خود راهبری در بین فراگیران (کارمندان) خود دارند می بایست به پاداش دهی و ارتقاء آنها بپردازند.(بیلتر و میشل ، 2000).

چنانچه قبلاً اشاره شد برای رسیدن به سازمان خودراهبر می بایست از تیم خودراهبر گذشت و تیم خودراهبر نیز از افراد خودراهبر تشکیل یافته که بر این اساس ابتداً خودراهبری فردی و یادگیری و شکل گیری آن توضیح داده شد. در این مرحله قصد بر این اساس تا نیم نگاهی به تیم های خودراهبر و مزایا و معایب آن داشته و یک مدل فرضی برای سازمان های آموزشی داخل کشور بنابر مفروضات مورد بررسی ارائه شود.

تیم خودراهبر :

کاربرد مفهوم گروههای خودراهبر در بریتانیای کبیر و سوئد مورد استفاده قرار گرفته و اخیراً نیز در آمریکا اهمیت شدیدی پیدا کرده است.

لغت تیم می تواند معانی متفاوتی را از نظر افراد مختلف داشته باشد. برای بعضی مردم لغت به معنی بازی در یک تیم فوتبال ، بسکتبال و والیبال. اینها انواع تیم ها هستند ، چرا که پیامدهایشان وابسته به عملکردهای جمعیشان می باشد که به درستی با همدیگر بعنوان یک گروه عمل می کنند ؛ اعضای تیم با هم برنده یا بازنده می شوند. برای بعضی لغت صرفاً بمعنی کارکردن با همدیگر در یک پروژه یا وظیفه ی خاص می باشد. در آموزش و پرورش بعضی از مدارس تیم های تدریس را برای اینکه نشان دهند 2 معلم یا بیشتر ، کار تدریس در یک کلاس یا موضوع ویژه را با هم انجام می دهند ، بکار می برند. در این قسمت به این نکته پاسخ داده می شود که یک تیم خودراهبر چیست ، چطور عمل می کند و عملکرد آن چگونه است و بالاخره اینکه اعضای تیم نیاز به دانستن چه چیزهایی برای انجام خوب فعالیتهایشان در تیم دارند.

تیم های خودراهبر :

جری جانکین این تیم ها را موج آینده می نامد. (عطاران و کوین ، 1380)

یک تیم خودراهبر یک گروه میان عملیاتی از کارکنان است که برای تولید یک محصول یا خدمت خاص مسئولیت هایش را تقسیم می کند. تفاوت بین تیم خودراهبر و یک تیم عملیاتی این است که تیم خودراهبر دارای قدرت کامل مسئولیت پذیری در قبال نتایج می باشد. (گروه مشاوران راک فورد ، 1999)

در دنیای تجارت تیم های خودراهبر به شدت در حال افزایش اند همچنان که تکامل TQM [40] ادامه دارد و تأثیر مستقیمی بر روی موفقیت و بقای بعضی شرکت ها دارند. شکل دهی [41] تیم ها یک روش طبیعی درگیر شدن در بهبود و پیشرفت آنها و بدست آوردن موفقیت نهایی می باشد.

تیم های خودراهبر همه وظایفشان را بعنوان حل مسئله ، بهبود کیفیت ، کار خودراهبر ، ارائه خدمت به نیروی کار (ستادی) و اقدام به تولیدات جدید انجام می دهد.هوسزو[42] (1996) متوجه شد که سازمان ها تشخیص داده اند که هر کارمند در یک سازمان اشکال گوناگونی از تخصص را داراست که می تواند به موفقیت سازمان کمک کند. همچنین وی گزارش می دهد که تیم ها بدنبال مقاصد و فوایدی هستند و به همین دلیل تشکیل می شوند :

1 ـ ارائه کردن یک منبع مهم انگیزش.

2 ـ خلق کردن راه حل ها با کیفیت بالا بیشتر از زمانی است که افراد به تنهایی کارمی کنندو همچنین خلق راه حل ها بهبود می یابد.

3 ـ ساختاری را ارائه می کنند که تشویق ها بمعنی درگیری در یک سازمان بزرگ قلمداد می شود.

4 ـ ارائه خدمات بعنوان وسیله ای برای رشد تلاش های سازمانی.

5 ـ ارائه کردن معنی رضایت ، ارتباطات و نیازهای مربوط به تعلق خاطر.

6 ـ ارائه یک مدل برای حل تعارضات ساختاری.

7 ـ ارائه کردن یک فرصت برای بیشتر افراد جهت توسعه و مورد استفاده قراردادن مهارت های رهبری برای ارضای نیازهای شخصی.

8 ـ بهبود بهره وری از طریق کاربرد رویکردهای انعطاف پذیر به حل مسئله.

9 ـ ایجاد کردن ساختاری که کارکنان را کمک می کند تا هر شخص وابستگی به دیگران را برای اینکه سازمان موفق شود ، درک کند. (هاول ، 2001).

مزایای تیم های خودراهبر :

چرا مفهوم تیم های خودراهبر در حال رشد است ؟ تحقیقات اخیر نشان می دهد که بیش از 500 سازمان دلایل چندی را مبنی بر اینکه چرا خطوط ارشد مدیران رویکرد و نگرشی شان به کار را از بیخ و بن دگرگون کرده اند ، ارائه داده اند.

تیم های خودراهبر بدنبال نتایج زیر هستند :

1 ـ بهبود کیفیت ، بهره بری و خدمات[43] .

2 ـ انعطاف پذیری بیشتر[44].

3 ـ کاهش هزینه های عملیاتی[45].

4 ـ واکنش سریع به تغییرات تکنولوژیک[46].

5 ـ طبقه بندی کوچکتر و ساده تر مشاغل[47].

6 ـ پاسخ بهتر به ارزش های کارکنان[48].

7 ـ افزایش تعهد کارکنان به سازمان[49].

8 ـ توانایی جذب و نگهداری کارکنان[50] (ویلیامز ، 1995).

چالش های موجود در راه رشد تیم های خودراهبر در سازمان

چالش اصلی که سازمان ها در تغییر از محیط سنتی به یک محیط سطح بالای درگیری با آن روبرو هستند شامل توسعه ی تیم ها و پرورش یک فرهنگ مدیریت حمایتی می باشد.

تیم ها با چندین گام درگیری توان خود را برای خود مدیریتی افزایش می دهند. این سفر می تواند بین دو تا پنج سال زمان ببرد و هرگز از یک دیدگاه یادگیری و تجدید شونده پایان نپذیرد.

آموزش های جامع ، انتقادی به رشد اثر بخش تیم های کاری خودراهبر هستند. آموزش برای این نوع تیم ها باید جامع تر از انواع دیگر تیم ها باشد. نه تنها کارکنان باید یاد بگیرند بطور اثربخش در تیم های کار کنند بلکه باید مهارت هایشان را در حل مسئله و تصمیم گیری رشد دهند ، همچنین باید مهارت های مدیریتی پایه را یاد بگیرند. به نحوی که بتوانند فرایندهایشان را اداره کنند. بنابراین غیر معمول نیست اگر هر تیم خودراهبر 20 درصد از زمانش را به یادگیری اختصاص دهد.

رشد و تقویت تیم ها :

استراتژی آموزشی که سه سطح مدیریت را قادر به رشد بالای درگیری در بسیاری تجارت ها بکند رویکرد آموزش مربی یا تربیت مربی است افراد را آموزش می دهیم تا برگردند به دپارتمان هایشان و تیم هایی با دانش و مهارت اداره ی فرایند کاریشان را ایجاد کنند. (منظور از تجارت در اینجا ارائه خدمات آموزشی در قبال دریافت پول است). هدف و قصد انتقال حداکثر توانایی ممکن است ، ضروری است که واحد های تجاری فرض کنند مالک فرایندی هستند که اتفاق می افتد.

راهبرد آموزشی 5 حیطه ی اثربخش برای اداره ی فرایند کار می سازد. تیم ها با روش های زیر می توانندتجربیاتی کسب نمایند :

1 ـ رشد مشتری مداری و اولویت دادن به رضایت مشتری : همه ی تیم ها برای یک دلیل خارجی وجود دارند بدون داده ها بوسیله ی دیگران استفاده می شود ، با تمرکز به روی مشتری ، خواه درونی یا بیرونی ـ تیم مطمئن می شود که ارزش های اضافی را حفظ کرده است.

2 ـ به صف شدن در اطراف یک بصیرت و مأموریت مشترک و توسعه ی فهم روشن از نقش ها و رهنمودهای عملیاتی : تیم ها نه تنها نیازمند فهمیدن مأموریت سازمان هستند ، بلکه باید بدانند چطور تیم را به آن مأموریت متصل کنند. تیم نیازمند داشتن یک فهم خوب از نقش های تک یک اعضا در تیم به همان خوبی نقش تک تک اعضا در سازمان است.

3 ـ ایجاد مهارت برای کار با یکدیگر برای تصمیم گیری ، طراحی کار ، حل مجدد اختلافات و هدایت نشست ها : اعضا یاد می گیرند با اعتماد کامل به همدیگر وابسته شوند. آنها مفهومی از ما رشد می دهند بنحوی که مسئولیت بهم پیوستن را بپذیرند.

4 ـ تقویت شدن برای بهبود کار جهت بدست آوردن نتایج لازم.

5 ـ هدف گزاری و حل مشکلات برای بهبود مداوم تیم باید بطور آگاهانه برای بهبود خودش و فرایندها ، برون داده ها و درون داده هایش تلاش کند.

این بدین مفهوم است که تیم خودش را مجهز به ابزارهای مقتضی (مناسب) و متولوژیک می کند و زمانی را برای استفاده از آنها اختصاص می دهد. بهبود مداوم یکی از مسئولیت های تیم کاری خودراهبر است.

نمونه هایی از موفقیت تیم های خودراهبر در شرکت ها و سازمان ها

1 ـ پس انداز هزینه ها : ویلن (1994) سازمان هایی را شناسایی کرد که افزایش در دامنه ی منافعشان از 50 تا 100 درصد بعد از تغییر به یک محیط تیمی متغیر بود. سازمان هایی که تیم هایشان را تقویت به کار برای پیشرفت مداوم کردند ، مثل شرکت RCAR (کارخانجات برقی) پس انداز 10 میلیونی را در سال گزارش کرده اند یا شرکت هریس که یک پس انداز 5/4 میلیونی را گزارش نموده است.

2 ـ بهره وری کارگران : تیم ها سازمان ها را قادر به کارآیی بیشتر می کنند و با هزینه ی کمتر.

3 ـ کیفیت و بهبود خدمات : هر سازمان و شرکت نباید تنها روی کارهای تجاری با یک هزینه ی پایین متمرکز گردد ، بلکه باید بر روی انجام کارهای بهتر متمرکز گردد. مفهوم کیفیت اغلب بوسیله ی نرخ شکایات و برگشتی های مشتریان اندازه گیری می شود.

4 ـ سرعت : انجام کارها سریعتر و در عین حال با توان رقابتی بیشتر انجام می شود. تیم ها زمان انجام کار را کاهش داده و محدوده زمان را تغییر می دهند.

5 ـ فواید منابع انسانی : تیم های خودراهبر چیزهای دیگری را در سازمان تحت تأثیر قرار می دهند مثل : وفاداری ، کاهش غیبت های سازمانی ، کاهش ادعاهای غرامت کارکنان و موارد دیگری از این دست.

مرحله اول : فراگیران وابسته ، در این حالت معلم نقش مربی دارد.

مرحله دوم : فراگیران علاقه مند ، در این حالت معلم نقش راهنما و محرکه را دارد.

مرحله سوم : فراگیران درگیر ، در این حالت معلم نقش تسهیل گر را در آموزش دارد.

مرحله چهارم : خودراهبری ، در این حالت معلم مشورت می دهد.

نقش های مدیریتی کلاس : 1 ـ مشورت دهنده ، 2 ـ تسهیل گر ، 3 ـ راهنما ، 4 ـ مربی

تحقیقاتی که اخیراً انجام گرفته ضمن اثربخشی مرحله ی 4 براین نکته تأکید دارد که در سازمان هایی که زمینه و امکانات آموزش های رسمی و کلاسی برای فراگیران فراهم بوده است تمایل آنان به خودراهبری به نحو چشمگیری کاهش داشته است. هر چند در ایران در یک حالت بسیار خوش بینانه می تواند مرحله ی سوم را متصور نمود.

 

 

نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 11:9 | لینک  | 

 

مدیریت بحران

از جمله مباحث مهم و اساسی در مدیریت می باشد چرا که همه مدیران بدون توجه به سطوح و رده های مختلف مدیریت ، نیاز به آشنایی به این مفهوم دارند .

موضوع « مدیریت بحران » یک موضوع جدی در مدیریت می باشد و تأثیر شگرفی در حیات  سازمان دارد .

عصر حاضر ، عصر انفجار اطلاعات و ارتباطات است . عصری که سازمان ، و جوامع به دلیل سرعت انتقال و مبادله اطلاعات به همراه تکنولوژی پیچیده ، همواره در حال تغییرند و این تغییرات در بعضی از مواقع سبب بروز مشکلات حاد و یا بحران  می شود و اداره کردن بحران و خروج از آن ، یکی از موارد بسیار مهم و حساس است . چرا که ممکن است یک اشتباه کوچک منجر پیامد  ناگوار و یا تشدید بحران و سر انجام خسارت جبران ناپذیر شود .

کنترل اوضاع و برخورد درست با بحران و تفکر و تأمل منطقی ، متضمن بکار گیری بهترین روش جهت برخورد با وقایع پر مخاطره و بحران خواهد شد و مدیران نیازمند به دانش  مدیریت بحران می باشند .

عبارت بحران نخستین بار توسط « رابرت مک نامارا » به هنگام پیشامد امکان درگیری موشکی میان آمریکا و کوبا عنوان گردید و وی گفته بود :

    « دیگر چیزی به عنوان راهبرد معنی ندارد باید به « مدیریت بحران » پرداخت . مدیریت بحران بیشتر در حوزه  فعالیت های سیاسی کاربرد دارد ، ولی ممکن است در هر سازمانی نیز با فشارهای درونی و بیرونی روبرو گردد، رخ دهد . این منشاء ها  مدیریت را وادار می نماید تا با شتاب به تصمیم گیری بپردازد . در دنیای پر طلاتم امروزی چنین فشارها و پیشامد هایی فراوان بوده و مدیریت بحران را می طلبد .

1- دلایل بحران

بحران در نتیجه کارهای انسان و یا پیشامد های ناگوار طبیعی همچون آتش سوزی ، سیل ، زمین لرزه و مانند اینها رخ می دهد .

آنهائیکه به طور مستقیم با بحران درگیرند ، ممکن است آن را از بیرون به سازمان آورده و یا در پیرامون و بیرون به کارهایی دست زده اند که برای سازمان ، مسأله ی دشوار و پیچیده ای بوجود آورده است . بحران داخلی  می تواند عمده و ناشی از کوشش اعضاء سازمان برای تحمیل دیدگاههای خود ، یا تصادفی ، در نتیجه یک سوء تفاهم بزرگ و یا بر روی هم انباشته شدن دراز مدت و فراوان باشد .

در کنار همه احتمالاتی که بر شمردیم ، بحران می تواند رخداد پیش بینی نشده و ناگهانی باشد که شاید امکان پیش بینی آن وجود داشته باشد .

در وضعیت دلخواه بحران رخ نمی دهد . هدفها  و راههای رسیدن به آنها مشخص است .و اشتباههای کوچک را نیز می توان با اجرای برنامه های اقتضایی که از پیش آماده شده اند ، بر طرف نمود . ولی در کار و زندگی عادی و طبیعی چنین نیست قانون مورفی در کمین است ،

الگوی کاری بتواند خراب شد، پس به خرابی روی خواهد آورد .

پدیده ای هست که می توان آن را « خزش بحران » نامید

حادثه ای رفته رفته نا محسوس ، ولی  چاره ناپذیر ، شکل می گیرد . بارانی سنگین و روبه افزایش می بارد جویهای سرازیر شده به رودخانه پیوسته و فشار جریان را بیشتر می کند ، تا اینکه زیر این فشار فزاینده بی سابقه ، سدی بشکند .

فلذا

روشن است که مدیریت بحران باید همان زمانی که مأموران ریزش سنگین و غیر عادی باران را گزارش  می دهند ، دست به کار شود . وگر نه در نتیجه کوتاهی انسانها و اشتباهکاری ، سد ها خواهد شکست .

چنانچه مدیریت بحران به موقع انجام وظیفه نموده و با گردآوری طرفهای درگیر ، راه حل مسئله را بررسی و اقدام نماید می توان از خیلی از حوادث  ناگوار و بحران های دشوار جلوگیری کرد .

2-  بحران های مدیریت

مدیریت ممکن است که با بحرانهای گوناگونی روبرو شود ؛

-       شکست در یک داد و ستد،

-         سقوط ناگهانی نرخ ارز ،

-       داروی نامداری که عوارض جانی وحشتناکی ببار می اورد ،

-  مدیر ارشد نادرستی که به ناگاه سازمان را هدف عنوان درشت روزنامه ها می کند.

-  آتش سوزی ، سیل ، پیوستن عضوی ارزشمند ازهیأت مدیره به رقیبان و  . .  این رشته سر دراز دارد .

باید توجه داشت که هر بحران حادثه جداگانه و ویژه ای است و باید با توجه به ویژگی هایش با آن برخورد نمود .

3-  رفتار سازمان شروع بحران

مهمترین کاری که به هنگام رویاروییی به بحران باید بکنیم ، حفظ خونسردی است در چنین وضعیتی بیشتر مردم کنترل خود را از دست داده  و بدتر اینکه گناه  آن را به گردن این و آن می اندازند .

یکی از هنرهای رویارویی پیروزمندانه با بحران این است که ، حس اعتماد به نفس اطرافیان را بالا برده و چنین نشان دهیم که هر یک از ایشان در حل مسأله مهم شایستگی دارند .

نکته ی دیگر اینکه ، حساب شده موضوع را کمتر از آنچه هست دشوار و مهم جلوه دهیم . خودمان را خونسرد  نشان دهیم ،در حالیکه با تمام توان به آن سرگرمیم .

مدیران توانمند بحران ، در حالیکه گروه بزرگی از انسانها به گردشان  هستند و کاغذ های فراوانی بر میز ها جا گرفته و از سه تلفن کنار دستشان پیوسته ، دست کم یکی زنگ می زند ، گاهی با خونسردی به پشتی صندلی خود تکیه داده و ضمن نوشیدن چای از موضوعی ساده و جالب مثلاً نتیجه ی فلان بازی ورزشی و یا خبر هنری پرسشی مطرح می کنند . چند دقیقه پس از آنکه ، همگی دوباره با نیروی بیش از پیش به کار اصلی می پردازند .

به عنوان مثال:

هنگامیکه خلبان و مسئولان پرواز طوفان و چاههای هوایی را در پیش دیده و می دانند که بزودی هواپیما دچار تکانهای سختی خواهد شد ، با آرامش می گوید لطفاً کمربندهای ایمنی خود را ببندید ، ممکن است با حرکتهای مختصری روبرو شویم !

4-  ویژگیهای مدیریت بحران

مدیر شایسته برای حالت های بحرانی ، پیش از هر چیز باید فردی قاطع باشد . اینگونه مدیران به چابکی واکنش نشان داده از آن مهمتر ، توانایی شتاب بخشیدن به فرایند تصمیم گیری را دارند . آنها هیچیک از گامهای ضروری و استاندارد تصمیم گیری و حل مسائل را فراموش نمی کند؛

این ویژگی ها عبارتند از :

-       تشریح و روشن نمودن وضعیت ،

-       مشخص نمودن هدف،

-       ایجاد فرضیه ،

-       دست یابی به حقایق ،

-       تجزیه و تحلیل واقعیتها ،

-       در نظر گرفتن اقدام های شدنی،

-       ارزیابی اقدام های عملی ،

-       تصمیم گیری برای اجرای یافته ها

-       پاییدن پیشرفت اجرای کار

مدیران بحران با شتاب این گامها را برداشته و از تجربه های خود و اعضای تیم به خوبی استفاده می نمایند . مدیران کارآمد بحران ، رهبرانی شایسته بوده ، روحیه همکاران را بالا برده ، کوششهای آنها را افزایش داده و اطمینان می دهند که فرایند کار بحران با پیروزی به پایان خواهد رسید .

    بالاتر از همه ، مدیران بحران  خونسردی خود را حفظ می کنند ، آنها دچار سردرگمی ، واکنش های شتاب زده و بیجا ، و از دست دادن کنترل خود نمی شوند ، حتی تا آنجاییکه بتوانند حرکت را آرام می کنند . تا نشان دهند که همه چیز به درستی و بر پایه نقشه ها پیش می رود .

چکیده گفتار اینکه ؛

مدیر بحران همان « مدیر خوب در وضعیت وجود فشار » است .مدیرانی که می توانند با بودن فشار و سنگینی کار خوب عمل کنند ، برای مدیریت بحران بسیار مناسبند.

5- ویژگیهای مشترک بحران

    مسأله جالبی در ارتباط با وقوع بحران ها در شرایط گوناگون و چگونگی برخورد با آنها توسط افراد وجود دارد این است که تمامی بحرانها به طور چشم گیری با هم مشابه هستند . شما خواهید دید که ویژگیهای مشترک می توانند زبان ، کشور  و یا مقام مدیر باشند و این عوامل عبارتند از :

الف – عوامل خارجی

·         خسارت . هر بحرانی به طریقی باعث خسارت می شود .

  • جریان فزاینده وقایع . هر اقدامی  ؛ وقایه تازه چندی را موجب می شود که سرعت  وقوع آنها به خودی خود باعث افزایش شدت بحران می شود .
  • رسانه های خبری زیادی به شما حمله ور خواهند شد . به محض این که دچار بحران نسبتاً بزرگی شوید ، در یک چشم به هم زدن  خبرنگاران مثل مور و ملخ بر سرتان می ریزند .
  • شایعات و حدسیات شدت می گیرد . شایعات ، مانند آتش زیر خاکستر اغلب بر شهرت سازمان تأثیر منفی می گذارد . بنابراین  باید قاطعانه آنها را تذکیب کرد .

ب . واکنش های روانی

    چگونگی واکنش مردم زمانی که ناگهام با یک وضعیت بحرانی روبه رو می شوند نیز معمولاً بسیار مشابه است .موارد ذیل جزء معمولی ترین واکنش ها هستند .

**  ناباوری .  فشار عصبی گرفتار شدن در یک بحران می تواند برای مدیری که آمادگی کنترل گرداب وقایع و همچنین واکنش های هیجانی خود را ندارد فاجعه آمیز باشد.

**  قبول شکست . افراد ممکن است به این نتیجه برسند که دیگر همه چیز تمام شده است.

** وحشت زدگی . وحشت زدگی حالتی است که به تبع قبول شکست پدید  می آید .

** کوته نظری .  یک مدیر با این نتیجه گیری که واقعاً دچار بحران شده ، غالباً با خود می اندیشد « من با این مسأله کاری ندارم بگذار وکیل و یا مشاوران روابط عمومی به آن رسیدگی کنند .»

** مقصر دانستن دیگران . اینکه یک سپر بلای واقعی یا خیالی داشته باشیم ، وسوسه بزرگی است اما به بهبود وضعیت حاد بحران کمکی نمی کند .

** جریحه دار شدن احساسات . جوکهای رکیک در مورد این مسأله احساساتشان را جریحه دار می کند و انتقادات مطبوعات ، یک مسأله بسیار شخصی تلقی می گردد .

6- فرایند کلی مبارزه با بحران

دراینجا لازم است ؛ « برنامه ریزی برای بحران » ، « نحوه برخورد با بحران » ، « نحوه برخورد با مطبوعات »  و « موارد بعد از بحران » از جمله مواردی هستند که نحوه انجام آنها نقش تعیین کننده ای در سرنوشت بحران دارند که هر یک از این موارد به طور مختصر توضیح داده می شوند و

       برنامه ریزی برای بحران

نکات مفید در « برنامه ریزی زمان بحران » عبارتند از :

-       فرایند تشخیص بحران را بر پایه ای صحیح طرح ریزی کنید .

-       به دنبال کشف مواردی باشید که موجب تشدید بحران می شود .

-       امکانات پیشرفت بحران را به شکل های مختلف بررسی کنید .

-       ارتباطات بین اعضای سازمان را شخصی کرده و بهبود بخشید .

-  برای حالت های محتمل الوقوع بحران ، سؤالات و پاسخ های ممکن و راه حل های مختلف را بررسی کنید.

-       بدیلهای مختلف را بررسی کرده و بهینه ترین آنها را انتخاب کنید .

-       بهترین راه برقراری رابطه با تک تک مردم را برای خود مشخص کنید .

-  یک تیم برای مدیریت بحران تشکیل داده و اختیارات تامی در مورد تصمیم گیری به این تیم بدهید .

-       مدیریت عالی را در جریان مراحل برنامه ریزی قرار دهید .

-       حدود مسولیت هر فرد را به طور واضح ترسیم کنید .

-  فردی راتعیین کنید تا دردفتر ، منتظر دریافت اخبار بیشتر در مورد حادثه باشد .

-  در هر نوع برنامه ریزی نسبت به جزئیات امر توجه کامل داشته باشید .

-  در جائی که بحران شدید تر است ، اطاقی را برای کنفرانسهای مطبوعاتی در نظر داشته باشید تا گزارشگران بتوانند در آنجا حضور یابند .

-  چنانچه به چند نفر سخنگر احتیاج باشد ترتیبی دهید که همه آنها اطلاعات خود را از یک منبع دریافت کنند

-  قبل از آنکه دچار شوید خود را به وسایل ازتباط جمعی و رسانه ها نزدیک کنید .

-  در پی شناسایی کارکنانی باشیدکه می توانند با به عهده گرفتن برخی مسئولیت ها ، شدت بحران را کاهش دهند .

-  اگر نمی توانید آینده را پیش بینی کنید ، به جای دلخوش شدن به این که فرض که بهترین حالت  اتفاق خواهد افتاد ، خود را برای بدترین موقعیت ها  آماده کنید

            نحوه برخورد با بحران

نکات قابل توجه ، چگونگی برخورد با بحران عبارتند از :

-  برای محدود کردن عواقب سوء بحران  و کنترل وضعیت ، تصمیماتی فوری اتخاذ کنید .

-  با اعضای هیأت مدیره و مقامات اتحادیه و دیگر افراد مربوط به بحران در تماس مداوم باشید .

-  اولین کسانی که قرار است مطالب شما را بشنوند ، شناسایی کرده و برای تأثیربر آنها برنامه ریزی کنید .

-       تمام اخباری که به اطلاع عموم می رسد باید درست و کافی باشد .

-  شخص ثانی را برای حمایت از خود در مقابل افکار عمومی تعیین کنید . بهترین سخنگوها کسانی هستند که نفع یا ضرری در موضوع ندارند .

     نحوه  برخورد با مطبوعات

    نحوه برخود با مطبوعات نقش مهمی در بحران دارد و رعایت نکات  دیل ضروری است :

-       اخبار نامطلوب را به طور کامل و در اسرع وقت اعلام کنید .

-  « حقیقت را بگویید» و به خاطر داشته باشید که سکوت به معنی « مقصر بودن » است .

-  « نظری ندارم » بدترین چیزی است که می توان گفت . همیشه دلایل عدم ارائه پاسخ به سؤالات را بیان کنید . به عنوان مثال بگویید :« باید تحقیقات بیشتری انجام شود ».

-  یک مرکز اطلاع رسانی تشکیل دهید تا مطبوعات بتوانند اطلاعات لازم را به سرعت کسب کنند .

-  تبعیض قائل نشوید . زیرا خبرنگاران نسبت به رفتاری که یکی را بر دیگری رجحان بخشد ، بسیار حساس هستند .

-  اخبار را پردازش کرده و اگر می توانید داستانهایی جالب و جذاب بسازید .

-  همیشه منافع عموم را در نظر داشته و مراتب همدردی خود را با کسانی که قربانی بحران شده اند ابراز کنید .

-  نتیجه گیری را اول بیان کنید و سپس جزئیات را که حاوی اطلاعات بیشتری می باشد و به آن اضافه کنید .

-       حتی المقدور پاسخ هایتان خلاصه و پر محتوی باشد .

-       از دادن توضیحات همه جانبه و کامل خود داری کنید .

بعد از بحران

مواردی که باید بعد از پایان یافتن بحران به آن توجه شود عبارتند :

-  از هر وسیله ارتباطی برای مبارزه با شایعات و سوء تعبیر ها استفاده کنید .

-  نامه هایی را برای تشکر  از کسانی که در طول بحران از خود مساعدت نشان دادند بفرستید .

-  از افراد داخل و خارج سازمان مورد ارزشیابی چگونگی برخوردتان با بحران سؤال کنید.

-  جلسه ای با حضور اعضای تیم بحران تشکیل دهید تا عملکرد طرح و نظرات پیشنهادی را مورد بررسی قرار دهید .

-  درسهایی از بحران قبل آموخته اید ، در طرح بحران بعد مورد استفاده قرار دهید.

-  بعد از آنکه اوج بحران سپری شد ، بیانیه های خبری دیگری را منتشر کنید . جزئیاتی که ممکن است در بیانیه ذکر شوند عبارتند از :

·  اقداماتی را که برای جلوگیری از تکرار حادثه انجام داده اید تشریح کنید .

  • طرحی را برای آینده نزدیک دارید توضیح دهید .
  • تصمیماتی  را که برای کمک به کارکنان اتخاذ کرده اید ، عنوان کنید .
نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 11:9 | لینک  | 

ضرورت رفتار و روابط

در طول تاريخ، انسان همواره مجبور به برقرار كردن ارتباط و رابطه با ديگران بوده است. هرگاه دو انسان درجايي مي زيسته اند، بين آنان روابط انساني نيز وجود داشته است. اين رفتار و روابط، تنها به روابط مطلوب و مثبت مربوط نمي شود، بلكه روابط غيرمطلوب، ناخواسته و منفي را نيز در بر مي گيرد. اجتماعات، گروهها ، شهرها، فرهنگها، آداب و رسوم، جنگها و صدها موضوع ديگر در زندگي انسان، اشكال مختلف رفتار و روابط بين افراد است و دليلي بر اجتناب ناپذير بودن روابط بين آنهاست. قدمت رفتار و روابط بين انسانها به كهنگي سابقة حيات انسانهاست.

روابط انساني مظهر وجود و ارزش انسانها مي باشد. روابط انساني پديدة رفتاري اجتماعي گروههاي انساني است كه شكل و نوع آن به عنوان عامل وجه تمايز انسان و ساير موجودات به شمار مي رود.

انسانها ناگزير به برقراري ارتباط با ديگران هستند و درصورتي كه بتواند اين ارتباط سبب همدلي و درك متقابل شود باعث رضايت خاطر و لذّت و در غير اينصورت موجب ناخشنودي و رنج مي گردد.

از ميان همة عوامل سعادت آفرين، شايد بدون گزافه گويي، برقراري روابط انساني مطلوب عمده ترين عامل خوشبختي و موفقيت هركس در زندگي او مي باشد.

همة انسانها نياز به داشتن توانايي برقراري ارتباط با ساير انسانها دارند كه اين توانايي را اصطلاحاً مديريت برقراري روابط انساني مي ناميم.

انسان همواره از ديرباز به اهميت روابط و رفتار انساني پي برده است.

برقراري رابطه در مديريت و سازمان از اهميت و ارزش بيشتري برخوردار است.

 مديريت يعني كاركردن با انسانها، ميان انسانها و براي انسانهاست.

در حقيقت، مديريت بدون وجود انسان بي معني است و مهمترين جنبة كار با انسانها برقراري روابط انساني با آنهاست.

ايجاد روابط انساني به ظرافتها و شيوه هاي خاصّي نياز دارد كه علاوه بر طلب دانش، هنر و مهارتهاي ويژه اي را در شرايط مكاني و زماني خاص مي طلبد.

روابط انساني آنقدر اهميت دارد كه بسياري از صاحبنظران علم مديريت، مديريت را علم، هنر و با فنّ برقراري روابط با انسانهاي داخل سازمان تعريف مي كنند.

تعاريف رفتار و روابط

در چند دهة اخير، اصطلاح روابط انساني با واژة ديگري تحت عنوان رفتار سازماني مترادف شده است.

به عقيده مورهد و گريفين ( Moorhead and Griffin) رفتار سازماني علمي توصيفي است و نه تجويزي.

رفتار سازماني روابط انساني را دربر نمي گيرد، ولي روابط انساني، رفتار سازماني را دربر مي گيرد. رفتار سازماني در سازمانها بصورت محدود مورد استفاده قرار مي گيرد ولي روابط انساني ميتواند در همه جا و براي همة افراد و جمعيتها بكار برده شود.

روابط انساني در راه رسيدن به اهداف خود از روانشناسي، جامعه شناسي، انسان شناسي، علم سازمان و مديريت، علم معاني و بيان و ارزش شناسي بهره مي گيرد.

روابط انساني در مفهوم وسيع آن همة انواع تعاملات بين مرده، تعارضات آنها، كوشش هاي معاضدت آميز و روابط گروهها را دربر مي گيرد. روابط انساني به اعتقادات، نگرشها و رفتارهايي كه سبب تعارضات بين فردي مي گردد و زندگي شخصي همة ما و موقعيت هاي كاري مربوط ميشود.

به لحاظ اهميت، ارزش و ابعاد مختلف روابط انساني، تعاريف فراواني از اين علم شده است كه ما به معدودي از آنها اشاره مي كنيم :

مهرآسا و پرهيزگار گفته اند كه دانش روابط انساني عبارت از بررسي كنشها و واكنشهايي كه بين افراد بك جامعه به سبب آميزش و مراودة آنها بوجود آمده مي باشد. اين تعريف نشان مي دهد كه هريك از افراد جامعه نسبت به افراد ديگر عكس العمل نشان مي دهند و مجموعة اين عمل و عكس العمل ها روابط انساني نام دارد.

ديويس روابط انساني را به شكل زير تعريف كرده است:

روابط انساني يگانه ساختن و تلفيق افراد باكار است به نحوي كه اين يگانگي اسباب برانگيختگي آنان را فراهم كرده و موجب مي شود به نحوي بارور، معاضدت آميز، صرفه جويانه و با رضايت روحي و اجتماعي به كار اشتغال ورزند ......

به  عقيدة او، روابط انساني به مطالعه رفتار انسانها در محيط سازمان مي پرداز دتا در نتيجة آن نتايج كار سازمان بهتر شود.

آشفتة تهراني به تقل از فيفنر و شروود ( Pfiffner and Sherwood ) روابط انساني را چنين تعريف ميكند :

دانش روابط انساني عبارت است از بررسي شبكه روابط اتخاذ تصميم، شبكه قدرت، شبكه مراودات، شبكه روابط تخصصي و شبكه روابط جامعه سنجي مشتمل بر روابط از پيش تعريف ده است و روابطي كه در مرحله عمل تحقق پيدا مي كند و همچنين شبكه روابط مطلوب و غيرمطلوب كه سازمان را دربر گرفته و آن را تحت الشعاع خود قرارداده است.

از نظر ما، روابط انساني يعني :

فرايند برقراري، حفظ و گسترش روابط هدفدار پويا و دو جانبه در بين اعضاي يك سيستم يا سازمان اجتماعي كه با تأمين نيازهاي منطقي فردي، اجتماعي و رواني فرد و گروه سبب تفاهم، احساس رضايت و سودمندي متقابل و بوجود آمدن زمينه هاي انگيزش و رشد و تسهيل رسيدن به اهداف سازمان شود.

هدفهاي روابط انسانی

روابط انساني داراي اهداف زير است :

1-شناخت خصوصيات فردي : هدف روابط انساني شناخت شخصيت، نيازها، انگيزه هاي رفتاري و خصوصيات خلقي، عاطفي و احساسي فردي مدير و كاركنان سازمان است.

2- شناخت كنش و واكنش ها : دوّمين هدف روابط انساني شناخت تمامي كنش ها و واكنش هاي بين مدير و ساير كاركنان با يكديگر و كاركنان با ارباب رجوع است.

3- شناخت ريشه و تفاوتها و اختلافات : هدف روابط انساني شناخت ريشه هاي اساسي تفاوتها، اختلافات و تعارضات رفتاري در روابط مدير، كاركنان و ارباب رجوع و پيدا كردن راههاي عملي هماهنگي رفتاري بين آنهاست.

4-پيدا كردن راههاي عملي جلب همكاري : هدف روابط انساني پيدا كردن راههاي عملي جلب همكاري بين مديريت، كاركنان و افراد ذينفع از طريق ايجاد علايق و اهداف مشترك است.

5-پيدا كردن راههاي عملي تشويق و تنبيه :‌ يكي از اهداف روابط انساني در سازمانها يافتن راههاي عملي تشويق و تنبيه كاركنان است.

6-بوجود آوردن جوّ مناسب :‌پيدا كردن راههاي عملي براي بوجود آوردن محيط و جوّ انساني، اعتماد، دوستي سالم و روابط متقابل بين كليّه كاركنان سازمان از مهمترين اهداف روابط انساني است.

7-تقويت روحيه و كسب رضايت مندي افراد : هدف روابط انساني تقويت روحيه و بدست آوردن رضايت مندي كاركنان سازمان است.

8-ارضاء و برآوردن نيازهاي منطقي : تأمين نيازهاي منطقي افراد و گروهها در هر سازماني از اهداف مديريت روابط انساني است.

9-برقراري روابط عمومي : يكي از هدفهاي اساسي مديريت روابط انساني جلب همكاري افراد مافوق، صاحبنظران افرادي كه به نحوي در امور سازمان مؤثر هستند مي باشد.

10- مطالعه، بررسي يافتن شيوه هاي مديريت و رهبري مناسب در سازمان : بسيار اتفاق مي افتد كه مديران علل شكست يا عدم موفقيت خود را رفتار و نوع فعاليتهاي زيردستان يا افراد همكار خود مي دانند و به رفتار و نوع مديريت خود كمتر مي انديشند.

تاريخچه رفتار و روابط در سازمان

قرن بيستم را بايد قرن آغازين مديريت ناميد.

مديريت علمي (Scientific Management) اولين تلاش است كه مي خواهد مديريت را به صورت يك علم معرفي كند. فردريك تيلور (Fredrick  taylor ) سعي داشت كه راه هاي افزايش اثربخشي و توليد با بهترين شيوه انجام كار، كمترين زمان ممكن، مناسب ترين ابزار و لوازم كار و در عين حال با حداقل هزينه را پيدا كند.

تيلور و مكتب مديريت او توجه خاصّي به انجام كار و بالا بردن اثربخشي و سطح توليد دارد و به همين دليل بدون رعايت و درنظر گرفتن جنبه هاي اجتماعي، رواني و عاطفي انسانها در محيط كار، به جنبه هاي اقتصادي و فيزيولوژيكي توجه مي كند.

تيلور انسانها را در محيط كار به منزله دنده ها و چرخ هاي ماشين مي داند كه با درست قرارگرفتن در جاي خود به كار مي پردازند. به همين علّّت مديريت علمي يا سنّتي تيلور به نام مديريت با تئوري ماشين (Machine Theory ) نيز معروف است. تيلور كتاب " اصول مديريت علمي" را نوشت و در آن عناصر مديريت را به كار پر حجم روزانه، شرايط استاندارد، حقوق زياد درمقابل موفقيت در كار، جبران ضرر و خسارت در صورت عدم موفقيت و تخصص در سازمان هاي بزرگ تقسيم كرد.

ماكس وبر (Max Weber ) جامعه شناس آلماني (1920-1864)كه به مطالعه تطبيقي سازمانها پرداخت. تحت تأثير شرايط خاص دوران صنعتي شدن كشورهاي اروپايي و مخصوصاً آلمان نظريه بوروكراسي را ارائه داد. او الگوي خاصي با چند ويژگي يا اصل را براي اداره سازمانها مطرح كرد. از نظر او، اگر مديري اصول تخصصي و تقسيم كار، سلسله مراتب اداري، استخدام و ارتقاء، قوانين و مقررات، سيستم كتبي بودن كارها و غير شخصي بودن تصميم گيريها را رعايت كند، از اثر بخشي بالايي برخوردار خواهد شد.

   مري پاركر فالت (Mary Parker Follett – 1868 – 1933)، يكي از پيش آهنگان توجه به رفتار و روابط انساني است كه نوشته هاي زيادي دربارة جنبة انساني مديريت دارد.

فالت مديريت را فرآيندي اجتماعي مي دانست و با اين كه دستورات صرفاً از طرف سلسله مراتب بالاتر صادر شود و به تمام سطوح پائين تر جريان يابد، مخالف بود. فالت معتقد بود كه بايد همة افراد در سرتاسر سازمان بتوانند برحسب موقعيت خودشان تصميم بگيرند. ايده ها و افكار او راهگشاي انتقال از تفكر كلاسيك به جنبش روابط انساني بود و حتّي مي توان او را به عنوان يك پيشاهنگ در آنچه امروز به آن نظرية مديريت اقتضايي (contingency theory ) ناميده مي شود به حساب آورد.

 

از نظر او داشتن رابطه با زيردستان از وظايف مهم مدير است و معتقد بود كه بيان ايده ها و نظرات حق مسلّم هر زيردستي مي باشد.

او چهار  اصل را تحت اصطلاح " هماهنگي " براي ايجاد روابط انساني در سازمانها لازم الاجرا ميداند. چهار اصل فالت تحت عنوان هماهنگي عبارتند از:

1-  هماهنگي به وسيله ارتباط مستقيم با افراد مسئول مربوط،

2-  هماهنگي در مراحل اوليّه تشكيل سازمان،

3-  هماهنگي از طريق ارتباط متقابل بين همة عوامل موجود در هر موقعيت و شرايط كه به آن اصطلاحاً رابطة دوجانبه ( Reciprocal ) مي گوييم.

4-  هماهنگي به عنوان يك فرايند مداوم و مستمر.

فالت معتقد بود كه اختلافات و مسائل و يا تعارضات داخل سازمان بايد از طريق مشورت، كنفرانس و از طريق همكاري حل شود. او آثار و علائم اختلافات را به صورت بيان مي كرد:

1- هنگامي كه افراد به علّت داشتن نفع مشترك داراي عقايد پنهاني باشند.

2- اين گروه خواسته باشند از نظريات يكديگر آگاه شده . يكديگر را درك كنند.

3- با مشورت و همفكري به فكر واحدي برسند و در تعقيب نظرياتشان متحد شوند.

از دهة دوّم قرن بيستم، به تدريج صاحبان صنايع و كارخانه هاي بزرگ كه گاهي چند هزار كارگر داشتند، با مشكل كم كاري، اعتصابات و خرابكاري كارگران روبرو مي شدند، در پي آن بر مي آمدند كه راه هاي جلب رضايت كارگران را از طريق مطالعات علمي كه بيشترين توجه اش به جنبه هاي مادّي و فيزيكي كار بود، پيدا كنند. از سال 1923، صاحبان كارخانه وسترن الكتريك، ابتدا از دو استناد از مؤسسه فني ماساچوست ( MIT) و بعداً از اساتيد دانشگاه هاروارد دعوت كردند كه تأثير شرايط فيزيكي محيط كار بر توليد را مورد مطالعه قرار دهند. اين پژوهش بزرگ كه به آزمايشات هاثرن               (Hawthorne Experiments) مشهور است، نقش مهمّي در رفتارشناسي سازماني دارد.

به طور كلّي، مطالعات هاثرن به دو دورة عمده تقسيم مي شود. دورة اوّل كه صرفاً به مطالعة شدت نور و تأثير آن بر ميزان توليد اختصاص دارد و دورة دوّم كه علاوه بر روشنايي، ابعاد ديگري از شرايط فيزيكي محيط كار را در بر مي گرفت.

الف- دورة اول : آزمايشات روشنايي از سال 1923 تا 1926 به مدّت سه سال انجام گرفت. اين آزمايشات كه منحصراً تأثير ميزان روشنايي را در افزايش توليد مورد مطالعه قرار مي داد، داراي دو مرحله بود.

در مرحله اول، اثر روشنايي را بر كار كارگران در يك كارگاه مورد بررسي قرار مي داد. در اين آزمايشات عليرغم افزايش و يا كاهش روشنايي، ميزان توليد بالا رفت.

در مرحله دوم آزمايشات، بوش و باركر تعدادي از كارگران را كه در قسمتهاي رله تلفن، بازرسي قطعات كوچك و پيچيدن كلافهاي سيم كار مي كردند را به دو گروه گواه و آزمايش تقسيم كردند.

ب- دورة دوم : آزمايشات هاثرن از سال 1927 تا 1932 به سرپرستي اِلتون ميو (Elton Mayo) و همكار ديگرش به نام روث ليسبرگر (F.J.Roethlisberger) ادامه يافت.

دراين دوره از تحقيقات، پژوهشگران سعي كردند كه شرايط فيزيكي بيشتري را در محيط نسبت به دورة اوّل (آزمايشات روشنايي) مرد توجه قرار دهند. هدف اساسي پژوهشگران بررسي و تجزيه و تحليل تأثير شرايط فيزيكي و مادي كار از قبيل شدت روشنايي، رطوبت، درجه حرارت، خستگي، فشار، مدت استراحت و نحوه پرداخت حقوق و پاداش بر بازده و توليد بود.

تنن بوم (Tannebaum) با بررسي آزمايشات هاثرن چهار موضوع را از بطن آزمايشات استخراج مي كند و معتقد است كه اين چهار عامل سبب شكلگيري روابط انساني شده است.

1-     سبك مشاورت يا سرپرستي (Supervision) : برحسب پيش بيني هاي پژوهشگران، مشاورت و مديريت در دست ناظران اطاق هاي آزمايش بود كه سعي بر برقراري جو،ي دوستانه داشتند.

2-      كنترل (Control) : نه تنها كارگران تحت كنترل شديد و محدودكننده اي قرار نداشتند، بالعكس بر مسائل كار اطاق هاي آزمايش كنترل و تسلط داشتند.

3-      تشكيل گروه (Group Formation) : از نظر تنن بوم عامل ديگري كه باعث بالا رفتن توليد شد، مسأله تشكيل گروه بود.

4-      روحيه (Morale) :  در رابطه با سه ويژگي برشمرده شده دربارة اطاق هاي آزمايش، نوعي احساس رضايتمندي از كار در اطاق هاي آزمايش در كارگران بوجود آمده بود.

آزمايشات هاثرن كه از 1923 تا 1932 ادامه داشت را مي توان به چهار بخش زير تقسيم كرد :

1-         بخش اوّل : آزمايشات شدّت روشنايي كه به سرپرستي بوش و باركر براي تعيين درجه تأثير شدت نور بر توليد انجام گرفت.

2-         بخش دوم :  آزمايشات با دخالت دادن عوامل فيزيكي بيشتر نسبت به بخش اوّل به سرپرستي ميو و همكارانش براي تعيين تأثير شرايط فيزيكي كار مثل نور، رطوبت، خستگي، مدت استراحت و نحوة پرداخت بر توليد انجام گرفت.

3-         بخش سوم : در اين بخش تمامي فكر و فعاليت هاي پژوهشگران بر مسأله روابط انساني معطوف گرديد.

4-         بخش چهارم : ناظري جهت بوجود آوردن جوّ دوستي در  اطاق آزمايش قرار داده شد و كارگران توانستند روابط نزديك و با احساس آزادي با هم داشته باشند.

با استفاده از منابع مختلفي كه دربارة آزمايشات هاثرن به بحث و تفسير پرداخته اند، نتايج زير را مي توان در رابطه با مطالعات ميو و همكارانش استخراج كرد :

1-        محركهاي مادي را نبايد در درجه اوّل اولويت قرار داد، بلكه مسائل اجتماعي داخل سازمان مسائل مادي را تحت تأثير قرار مي دهد.

2-        كارگران يا كاركنان به مديريت به عنوان اعضاي گروه پاسخ مي دهند و نه به اشخاص.

3-        سطح توليدي محدود به هنجارهاي اجتماعي سازمان رسمي است و نه توانايي هاي فيزيكي.

4-        تخصصي كردن كارها الزاماً سبب افزايش بازده سازمان و افراد نمي شود.

5-        كارگران از سازمان غير رسمي به عنوان وسيله اي براي حفاظت از خودشان و در مقابل تصميمات قراردادي و خودكامه مديريت بهره مي گيرند.

6-        گروه غير رسمي سازمان هاي اجتماعي با مديريت در تعامل است.

7-        نظارت و كنترل شديد از ضروريات و الزامات سرپرستي مؤثر نمي باشد.

8-        اغلب رهبران غير رسمي از اهميتي چون اهميت سرپرستان رسمي برخوردارند.

9-        جوّ سازماني باز كه بر آزادي، تفويض اختيار، قدرت تصميم گيري، پذيرش و ملاحظات انساني تأكيد دارد بر جوّ بسته سازماني ارجحيت دارد.

10-  افراد، انسان هاي فعال و بااحساس و عواطف هستند و نه دندانه هاي چرخ دندة بي احساس در ماشين. به عبارت ديگر، آنها اُرگانيزم هستند و نه مكانيزم.

 

از سالهاي 1950 به بعد، هم زمان  با تحولاتي كه در علوم رفتاري بوجود آمد، علم مديريت نيز تغييرات زيادي پيدا كرد و سومين دورة مديريت تحت عنوان مديريت رفتاري (Behavioral Management) بوجود آمد. از آنجا كه مديريت علمي تيلور جنبة انساني كار ، و نگرش روابط انساني جنبة اجرايي و انجام وظايف را ناديده مي گرفت، مديريت رفتاري هر دو جنبة مديريت يعني بعد انساني و بعد كاري مديريت را مورد توجه قرار داد. رفتار سازماني، به عقيدة يكي ا صاحبنظران "مطالعه رفتار مردم در سازمانهاست" و "فعاليت ها و نگرشهاي مردم در سازمانها" را دربر مي گيرد.

پيو (Pugh) مي گويد رفتار سازماني يعني "مطالعه رفتار، وظايف و كار سازمانها و رفتار گروهها و افراد در داخل آنها"

رفتار سازماني حداقل از سه قسمت مهم تشكيل مي شود :

    1- سازمان رسمي و فرآيندهاي آن

2- گروههاي غير رسمي و طرز كار آنها

3- رفتار فرد شامل شخصيت، ادراك، انگيزش و يادگيري فرد.

به عقيدة بابيت و ديگران، مطالعه رفتار سازماني از سه سطح تشكيل مي شود :

1- مطالعه رفتار فرد

2- مطالعه رفتار گروه

3- مطالعه رفتار در سازمان

رفتار سازماني، مطالعه رفتار و عوامل بوجود آورنده آن در سازمان است كه تمام متغيرهاي درون سازماني و همة پارامترهاي خارج از سازمان را دربر مي گيرد.

بارنارد سازمان را به دو قسمت رسمي و غير رسمي تقسيم مي كرد و معتقد بود كه رابطه و تعامل نزديكي بين اين دو وجود دارد. او سازمان را به دو مفهوم‌: 1- ساختاري (Structural) و 2- پويا (Dynamic) تقسيم كرد.

مفاهيم ساختاري كه از نظر او مهم به حساب مي آمد مشتمل بر فرد، سيستم همكاري، سازمان رسمي، سازمان رسمي پيچيده و سازمان غير رسمي بود. مفاهيم پويا نيز شامل خواست آزادي، همكاري، ارتباط، جريان تصميم گيري، اقتدار قانوني و تعادل پويا بود.

بارنارد معتقد است كه سازمان هاي غير رسمي در دل همه سازمان هاي رسمي وجود دارد و در پديده لازم و ملزوم يكديگر مي باشند و با هم رابطه دو سوية كنشي و واكنشي دارند.

هربرت سايمون (Herbert Simon) كتاب "رفتار مديريت" (Administrative Behaviour) را دنبالة كار بارنارد در سال 1945 به رشته تحرير درآورد، چون او مفهوم تعادل سازماني را به عنوان نظرية رسمي انگيزش شغلي مطرح كرد. در اين مفهوم، سازمان يك سيستم مبادله است كه در آن انگيزه هاي كار مبادله مي شود. به عقيده او كارمند تا زماني به كار خود ادامه مي دهدكه آنچه از سازمان دريافت مي كند بيشتر از چيزهايي كه او به سازمان مي دهد باشد.

بدين ترتيب، طرح انگيزش شغلي كه موضوعي چند جانبه و چند رشته اي است شكل گرفت.

 

دهه هاي 50 ، 60 و 70 ميلادي را بايد دهه هاي اوج گيري مطالعات رفتاري ناميد. در خلال اين سالها، بيشترين پيكرة نظريه هاي رفتار سازماني توسط دانشمندان ارائه گرديد. در سال 1950 جورج هومانز (George Humans) كتاب گروه انساني، در سال 1957 كرايس آرجريس كتاب شخصيت و سازمان را دربارة عدم تطبيق سازمان رسمي با نيازهاي افراد در سازمان نوشت.

از نظر آرجريس شخصيت افراد تابعي از رفتاري است كه مديران و سازمانها با افراد خود دارند.

دانيل گريفيتس  مطالعات پرارزشي روي تصميم گيري در سازمانهاي آموزشي بعمل آورد.

مطالعات گريفيتس نشان داد كه اگر مديران رفتار مديريتي خود را مبتني بر ملاحظات انساني (Consideration) سازند و از كار مداري و ساختار گرايي دوري جويند، نتايج بهتر و ارزشمندتري بدست خواهند آورد.

در همين سالها داگلاس مك گريگور كتاب "جنبة انساني سازمان" را به تحرير درآورد و دو نظرية معروف خود را موسوم به نظريه هاي X و Y كه نگرش مديران و تأثير نگرش آنها بر رفتار آنها را نشان مي داد ارائه كرد. آميتاي اِتزيوني در سال 1961 كتاب تجزيه و تحليل تطبيقي سازمانهاي پيچيده را نوشت كه در آن از روشهاي نفوذ و طرز كنترل رفتار زيردستان و انواع قدرت و روشهاي درگير كردن كاركنان در سازمان پرداخته است.

رنسيس ليكرت  در سال 1967 كتاب "سازمان انساني" را به رشته تحرير درآورد و در آن چهار سيستم يا الگوي مديريتي و رفتاري را ارائه داد. هنري مينتزبرگ در سال 1973 كتاب "طبيعت كار مديريت" را نوشت كه در آن به مشكلات اساسي رفتار مديران پرداخته و نقشهاي مديريت مثل نقشهاي بين فردي، اطلاعاتي و تصميم گيري را مورد بررسي قرار داده است.

تنن بوم و اشميت نيز در رابطه با اشكال تصميم گيري و مشاركت افراد كار پرارزشي انجام مي دهند و الگوي معروف خود را ارائه مي دهند.

بعد از سلسله مراتب نيازهاي آبراهام مزلو، افرادي چون هرزبرگ نظريه دو عامله،  مك كلي لند نظرية كسب موفقيت، ويكتور وروم  نظرية انتظار، اِدوين لاك نظرية تعيين هدف، آدامز نظرية برابري و آلفرد نظرية سه مجهي خود را ارائه دادند كه تحولي عظيم در رفتار و روابط در سازمانها بوجود آورد.

از سالهاي 1970 به بعد به نظريه هاي جامع‌ (Integrative) كه رفتار را از ابعاد رسمي، غير رسمي و ساير عوامل محيطي مورد بررسي قرار مي داد پرداخته شد. كارهاي رالف استاگديل و يوكل در رابطه با رهبري و كارهاي هرسي و بلانچارد در رابطه با رفتار و چگونگي رفتار و نوع سبك مدير در برخورد با بلوغ زيردستان و نظاير آن از اين قبيل هستند.

 

 

 

            
نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 11:7 | لینک  | 

نظريه X ونظريه Y (1906-1964 )

نظريه x و y از جمله رهیافتهای منابع انسانی به مدیریت است. داگلاس مگ گریگور با تأثیرپذیری شدید از مطالعات هاتورن و نظریه مزلو، در کتاب معروف خود تحت عنوان بعد انسانی سازمان این نظریه را ترویج کرد که مدیران باید توجه بیشتری به نیازهای اجتماعی و خودشکوفایی افراد در محیط کار داشته باشند. مک گریگور در نظریه ای دو ساحتی ئر مورد انسان، برداشتها ، طرز تلقیها و نگرشهای مدیران را در مورد انسان به دو گروه تقسیم کرده است. وی برای اجتناب از پیشداوری افراد در مورد این دو گروه، آنها را با دو حرف x و y مشخص کرده است. به طور کلی مفروضات نظریه x عبارتند از:

1.بیشتر انسانها ذاتاً تنبل و از کار بیزارند؛

2. بیشتر انسانها از قبول مسئولیت گریزانند و ترجیح می دهند که تحت هدایت دیگری قرار گیرند؛

3. برای انگیزش انسانها باید از مشوقهای مادی و اقتصادی و ایجاد امنیت استفاده کرد؛

4. قابلیت خلاقیت و نوآوری برای حل مسائل فقط در تعداد محدودی از افراد یافت می شود که به مشاغل مدیریت و رهبری می پردازند؛

5. بیشتر مردم باید تحت کنترل دقیق قرار گیرند؛ زیرا معمولاً افراد از علاقه کافی برای کار برخوردار نیستند.

در حالی که مفروضات نظریه y عبارتند از:

1. کار به طور طبیعی مانند بازی است؛

2. معمولاً افراد مسئولیت پذیرند و با اشتیاق به دنبال پذیرش مسئولیت هستند؛

3. اگر افراد به کار خود علاقمند باشند، به طور مناسبی برانگیخته می شوند؛ در واقع احساس رضایت درونی بهترین پاداش برای افراد است و شیوه خود کنترلی مؤثرتر از کنترل توسط دیگران است؛

4. ((قابلیت خلاقیت و نوآوری برای حل مسائل)) به طور طبیعی بین جمعیت انسانها توضیع شده است؛

5. کنترل را می توان به خود افراد واگذار کرد؛ در واقع شیوه خود کنترلی مؤثرتر از کنترل توسط دیگران است.

 

ویژگیهای سبکهای مورد استفاده مدیران، بر مبنای مفروضات x و y

ویژگیهای سبکهای مدیریت بر مبنای پیش فرضهای نظریه x

ویژگیهای سبکهای مدیریت بر مبنای پیش فرضهای نظریه y

1

تأکید بر تمرکز و تصمیم گیری متمرکز

1

تأکید بر عدم تمرکز و استقلال واحدهای سازمانی

2

تأکید بر کنترل منابع

2

تأکید بر ارزیابی نتایج

3

مدیر مداری و ایفای نقش رهبری توسط مدیران

3

کارمند مداری و ایفای نقش حمایتی توسط مدیران

4

استفاده از مشوق های خارجی

4

استفاده از مشوقهای درونی شغل

5

توقع حصول نتایج کوتاه مدت

5

توقع حصول نتایج بلند مدت

6

استفاده از ساز و کار های کنترل توسظ دیگران

6

استفاده از ساز و کار های کنترل درونی

7

تاکید بر استفاده صرف از امکانات و ظرفیتهای موجود

7

کوشش برای توسعه منابع و افزایش ظرفیت تولید و خدمات

8

تأکید بر ضرورت رفع تضاد میان منافع افراد

8

پذیرش امکان وجود وحدت و همکاری در میان کارکنان (یا حداقل وجود منافع متقابل)

 

بر اساس این نظریه، مدیران با توجه به مفروضاتی که در مورد انسان دارند، به هدایت کارکنان می پردازند و سبکی را برای رهبری انتخاب می کنند که متناسب با مفروضات مذکور باشد.

مگ گریگور بر این باور بود که مدیران باید نگرش خود به انسان را بر مبنای مفروضات نظریه y قرار دهند؛ به همین دلیل، آن گروه از مدیران که مفروضاتی مبتنی بر نظریه x دارند را به تغییر مبانی نگرش فرا می خواند.

به نظر وی اگر نگرش مدیر مبتنی بر مفروضات نظریه x باشد، با کارکنان خود نیز با همان نگرش رفتار خواهد کرد؛ از این رو، چنین مدیری از ساز و کارهای کنترل تفصیلی بهره می گیرد و برای ایجاد انگیزه در کارکنان، صرفاً از محرکهای مادی استفاده می کند؛ در حالی که اگر نگرش مدیر مبتنی بر مفروضات نظریه y باشد، می تواند هدفهای فردی و سازمانی را تلفیق کند. چنین مدیری برای تلفیق هدفهای مذکور به کارکنان خود آزادی عمل بیشتری می دهد، خلاقیت و نوآوری را تشویق می کند، کنترل را به حداقل می رساند، و برای جذاب تر کردن کار و ارضای نیازهای سطوح عالی تر کارکنان می کوشد. تحت چنین شرایطی، کارکنان نیز تعهد بیشتری نسبت به سازمان خواهند داشت. البته مک گریگور نیز می دانست که برخی از کارکنان نابالغ، در ابتدای کار به کنترل بیشتری نیاز دارند تا به بلوغ کافی دست یابند و شایستگی آن را پیدا کنند که با آنها بر مبنای نگرش مبتنی بر نظریه y رفتار شود.

 

دونظريه به وسيله پروفسور«مک گريگور» به نام تئوري y ، x درمورد انسان ها ارايه شده است.درمفروضات x،نظروي درباره انسان چنين بيان شده است:«بشرمعمولي ذاتا"ازکاربيزاروتاحدامکان ازکارکردن گريزان است. به همين دليل افرادرابايدازطريق نظارت مستقيم وياجبروتهديد به کيفرومجازات،مجبورکردتاتلاش خودرادرمسيردستيابي به هدف هاي سازمان به کاربرند.»

امامفروضات y،نظري به اين صورت ارايه داده است:«نظارت وتهديديگانه وسايل هدايت فردبه سوي هدف هاي سازمان نيست.انسان ذاتا"مي تواندرفتارخودرابدون دخالت مستقيم ديگران درمسيردستيابي به مقاصدي که طالب آن است هدايت وکنترل کند.تلاش فردبراي رسيدن به هدف هاي دستگاه تابع پاداشي است (نه فقط مادي) که در مقابل خدمات انتظار دارد.انسان معمولي تحت شرايط مناسب نه تنها ازقبول مسووليت نمي گريزد بلکه درجستجوي آن است.»

شما چه ديدگاهي نسبت به افراد داريد؟

بعضي ازمديران تمايل بيشتري نسبت به مفروضات  x دارند.هرچند آگاه هستند که اعمال مديريت براساس مفروضات  xبه طورموقت موجب افزايش خدمات يا توليد مي شود.اما آگاهي ندارندکه اگرفشاروتهديد ازبين برود،دوباره رکودوبي نظمي به وجود مي آيدونه پويايي وکارآيي.مشاهده شده است کساني که با اين ديدگاه کارخودرا شروع کرده اند پس از چندي تغييرروش داده وبراي جبران مشکلات حاصله به جلب رضايت افرادپرداخته وبه طورغيرمحسوس ازروش خودابرازندامت وپشيماني کرده اند.

اگرپويايي سازمان موردنظراست چرانبايدمفروضات y را به عنوان ديدگاه مناسب ومطلوب مورد استفاده قرارداد؟

رويكردي نظري بر مديريت منابع انساني (تئوري ايكس و واي) Theory "X" & "Y"

اين تئوري توسط داگلاس مك گريگور (Douglas MC Grigor) در كتابي با نام «طرف انساني كسب و كار» (Human Side of The Enterprise) مطرح شده است،‌ كه در آن تأثير فلسفه مديريت را به وسيله فرضياتي كه مديران در مورد كاركنان سازمان دارند مورد بررسي و نظريه‌پردازي قرار مي‌دهد.

در اين شيوه نگرش بر مديريت منابع انساني، براساس تئوري دوجنبه‌اي X و Y كاركنان سازمان در دو گروه جاي مي‌گيرند و با دو ديدگاه مديريتي طبقه‌بندي مي‌شوند و متناسب با ويژگي‌هاي هر گروه روش‌هاي مديريتي مناسب نيز ارائه مي‌شود براي روشن شدن بحث شاخص‌هاي هر يك از دو تئوري مذكور مطرح مي‌شود.

1ـ تئوري ايكس (Theory "X")

1-1-  در اين تئوري منابع انساني سازمان واجد خصوصيات زير مي‌باشد:

ــ منابع انساني سازمان علاقه زيادي به كار ندارند

ــ منابع انساني سازمان كم‌تحرك و كم‌تلاش هستند

ــ منابع انساني سازمان بيشتر خواهان حاشيه امنيت مي‌باشند

ــ‌ منابع انساني سازمان مسئوليت‌پذير نيستند

1-2- روش‌هاي مديريت منابع انساني براساس تئوري ايكس (Theory "X")

ــ منابع انساني سازمان براي اصلاح رفتار سازماني هميشه بايد تحت نظارت باشند

ــ منابع انساني سازمان نياز به راهنمايي مستمر دارند

ــ منابع انساني سازمان بايد همواره مورد كنترل قرار گيرند

ــ منابع انساني سازمان بايد همواره در معرض تهديد به تنبيه باشند

1-3- روش‌هاي ارزيابي مديريت از منابع انساني براساس تئوري ايكس (Theory "X")

ــ ارزيابي عملكرد، فرايندي نزولي است در اين روش مقامي ارشد قضاوت خود را در مورد عملكرد زيردست براساس استانداردهاي مديريت انجام مي‌دهد

1-4- شالوده و زيربناي نظريه (تئوري X)

ــ اين نظريه بر اصول مديريت قديمي استوار است

ــ طرح پرداخت دستمزد به روش قديمي و متناسب با اين نگرش انجام مي‌شود

ــ اين تئوري (نظريه) فاقد توانايي لازم براي اجراي مسئوليت‌هاي گسترده توسط منابع انساني سازمان مي‌باشد

2ـ تئوري واي (Theory "Y")

2-1- در اين تئوري منابع انساني سازمان واجد خصوصيات زير مي‌باشند:

ــ منابع انساني سازمان كار كردن را دوست دارند

ــ منابع انساني سازمان، مسئوليت‌پذير هستند

ــ منابع انساني سازمان داراي ويژگي خود ـ نظارتي هستند

ــ منابع انساني سازمان كار را همانند سرگرمي و استراحت امري طبيعي مي‌دانند

ــ منابع انساني سازمان براي دستيابي به هدف‌هاي سازماني به صورت خودآگاه تلاش مي‌كنند

ــ منابع انساني سازمان پاداش خود را از طريق دستيابي به هدف‌هاي سازماني قابل تحقق مي‌دانند

ــ منابع انساني سازمان آمادگي و توانايي يادگيري احساس مسئوليت را دارند

ــ منابع انساني سازمان داراي قدرت خلاقيت و ابتكار بالايي هستند

2-2- روش‌هاي مديريت منابع انساني براساس تئوري «واي» (Theory "Y")

ــ سرپرستي بر منابع انساني (به شكل گسترده و همه‌جانبه) ضرورت ندارد.

ــ طرح نظام تشويقي و مشاركتي، در مورد منابع انساني سازمان، به كار گرفته مي‌شود

ــ در مديريت منابع انساني سازمان، از دستاوردهاي پژوهش‌هاي علوم رفتاري استفاده مي‌شود.

ــ‌ در مديريت منابع انساني سازمان به پرورش،‌ارتقاء و توانمندسازي منابع انساني توجه ويژه‌اي مي‌شود.

2-3- روش‌هاي ارزيابي مديريت، از منابع انساني سازمان، براساس تئوري «واي» (Y)

ــ ارزيابي عملكرد بيشتر با مشاركت كاركنان و با بررسي صحيح و اصولي از كاركرد منابع انساني انجام مي‌گيرد اين روش به سرپرست و منابع انساني زير دست آن كمك مي‌كند تا ظرفيت‌هاي اثربخشي و كارآيي خود را رشد دهند.

2-4- شالوده و زيربناي نظريه (تئوري Y)

ــ اين نظريه بر اصول مديريت نوين استوار است

ــ طرح پرداخت دستمزد با تخصيص سهم، از صرفه‌جويي‌ها و سودهاي افزايش يافته، همراه است

ــ اين نظريه داراي توانايي لازم براي اجراي مسئوليت‌هاي گسترده توسط منابع انساني مي‌باشد.

نظریه X و نظریه Y :

اساس نظریه X فعالیتهای زیگموندفروید است. از دیدگاه دکتر فروید افراد  کمی توانایی مستقل بودن در کار را دارند.

در عمق این نظریه اعتقاد به این امر وجود دارد که مردم اساساً تنبل هستند. از کار کردن بیزارند، همت و تلاش نمی کنند، برای انجام کارها پیشقدم نمی شوند و از ریسک کردن اجتناب می ورزند. مدیران  معتقد به نظریه X بر این باورند که کارمندان آنها نیاز به امنیت شغلی دارند و در عین حال باید آنها را مجبور به انجام کار کرد و برای اینکه مولد باشند باید تشویق، تنبیه و تهدید دائمی وجود داشته باشد. مدیر در نقش یک پلیس است که بصورت پیوسته مراقب اوضاع است و دائماً در حال تصحیح و تنبیه افراد و ایجاد استرس در محیط است.

بر عکس نظریه Y که توسط داگلاس مک گریگور بیان شد، میل به موفقیت را به عنوان خصیصه فطری کارمند مطرح می کند. مدیران معتقد به نظریه Y بر این باورند که افراد تمایل به یادگیری دارند و کارکردن چیزی است نشات گرفته از فطرت آدمی که از طریق آن فرد می خواهد نظم و مهارتهای والاتر را در خود توسعه و پرورش دهد . در این مدل کارمندان ترجیح می دهند آزادانه به رقابت بپردازند ودائماً در پی تشویقهای موقت نیستند. مدیران طرفدار نظریه Y به دنبال ایجاد فرصتهایی برای رشد کارمندانشان هستند.

را چگونه نظم باعث ایجاد انگیزه می شود؟

در مرحله اول نگاه کردن به نظم به عنوان عامل ایجاد انگیزه عجیب به نظر می رسد مگر اینکه نظریه دکتر فروید را بپذیرید. به هر حال مدیری که غیررسمی و خیلی دوستانه در بازخواست کردن افراد عمل کند در کار خود موفق نخواهد بود و حتی باعث می شود کارمندان کار خود را به درستی انجام ندهند. زمانی شما تمام سعی خود را می کنید ولی می بینید شخص دیگری دائماً از انجام وظایف خود سرباز می زند بدون اینکه بازخواست شود. موارد این چنین، انگیزه را از بین می برد و بعد از مدتی اکثر کارمندان سخت کوش به این فکر می کنند که « چه دلیلی دارد خود را به زحمت بیندازیم.».

آيا كار واقعاً يك بلاي اجتناب ناپذير است؟ خير؛ مخصوصاً در سازمان هايي كه گروهها و نيروي كار متناجسي دارند و هدف هاي اين گروه به موازات هدف هاي سازماني است، وضع چنين نيست. در اين سازمان ها، قدرت توليد بالاست و افراد با خوشحالي سر كار خود حاضر مي شوند زيراكه كار ذاتاً ارضاء كننده است
نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 11:6 | لینک  | 

نظریه کار

نظریات متفاوتی در باره ی کار ومفهوم وطبیعت آن بیان شده است. بدون شک نگرش انسانها نسبت به کار ورابطه انسان باکاراثرمهمی برمدیریت آنها خواهدداشت. عده ای کار را به عنوان یک نیاز روانی واجتماعی وعده ای دیگر آنرا یک اجبار وتحمیل به حساب می آورند. آنها که کار را امری طبیعی ونیازی روانی واجتماعی به حساب می آورند معمولا" رفتاری متعادلتروهمواره بااعتمادوتفویض اختیارومشارکت دادن بیشتر دارند.از جهت دیگر آنان که کار را یک اجبار وتحمیل وعلیرغم میل انسان میدانند ،از نظرسبک مدیریتی سعی می کنندکه انسانهاراکنترل کنندوبطور مستقیم بر نحوه انجام کار آنها نظارت داشته باشند. این مدیران تمام تصمیمات را خودشان اتخاذ                می کنندوازشرکت دادن افراد درکارها می پرهیزند.

این تفاوت فکرونگرش درباره کارریشه درتاریخ وگذشته های دور دارد و صرفا" مربوط به زمان حال نمی شود.اعتقادات،تجربیات وارزشهای افرادسهم بسزایی درپیدایش این نگرش دارد. بعضی از کتب وتعلیمات عهدقدیم کار رابعنوان یک " تنبیه " برای بنی آدم به حساب      می آورد. علت آن نیز اینطور توجیه می شدکه چون آدم با خوردن گندم ازمصرف آن ممنوع شده بوداز امر خداسرپیچی کرد،مستوجب مکافات وتنبیه شد ودرنتیجه از بهشت اخراج گردیدپس از اخراج ازبهشت ، محکوم به کارکردن گردیدوکار رابعنوان یک تنبیه بعلت تخلف آدم ازامر خدا برهمه نسلهای بعدی تحمیل شد. از جهت دیگر،اسلام کاررامایه شرف،عزت،احترام وسلامتی انسانها می داندوخوشبختی وبدبختی آنها درگرو سعی وکوشش خودشان می داند.

بسیاری ازنگرشهای مثبت ومنفی نسبت به کارازشرایط کاری،اجتماعی وتربیتی افراد ناشی می شود.کودکی که درشرایط بسیار نامساعد خود باسختی ومشقت ودرحد خارج از توان کار می کند،مسلما" نگرشی متفاوت نسبت به کسی که چنین تجربیاتی نداشته،دارد.کارگرانی که درمحیط کاری خودباعدم امکانات لازم روبرو هستند،شرایط فیزیکی کار ازنظر بهداشت وحفظ محیط زیست نامناسب                   می باشد،مدیریت بانگرشی منفی نسبت به آنها رفتار می کند ودرراه استثمارازآنهاقدم برمیدارد،وهمواره آنها را زیرنظارت وکنترل وتنبیهات شدید قرار میدهد،بدون شک نگرش وتمایل متفاوتی نسبت به کار درمقایسه باکارگرانی که همه عوامل وشرایط برای آنها مثبت است دارند. بیشتر مدیران وکارگرانی که درشرایط سخت ونا مساعد بامفهوم کارآشنایی وتجربه پیدا کرده اند،نگرشهای منفی وبالعکس بیشتر آنهاکه درشرایط راحت ومساعد روانی وفیزیکی باکار مواجه شده اند،نگرشهای مثبتی نسبت به کار دارند. به ترتیب که دوره های اردوهای اجباری وشرایط نامساعد روانی،اجتماعی وفیزیکی کارسپری می شود ومدیریت از نوع ماشینی آن به سمت انسانی ورفتاری حرکت میکند واولین تجربیات کودکان ازکاردر محیطهای خانوادگی واجتماعی آنهاباجاذبیت ولذت بیشتری همراه می شود،نگرشها نیز به شکلی مثبت وطبیعی تر مطرح میگردد.                            

جیمزبرون(james  A.  Brown )ضمن تأئید مطالب فوق،نظریات خود را رباره کا چنین بیان میکند:

1-   کار یک قسمت ضروری اززندگی انسان است که برای اوموفقیت واحترام  می آورد واورابه جامعه اش پیوند میدهد.بطور طبیعی،زنهاومردهاکارشان رادوست دارندودربیشتر زمانهای تاریخی نیز چنین بوده است هنگامیکه انسانها کارشان رادوست ندارند علت وتقصیر اصلی به گردن شرایط روانی واجتماعی شغلی آنهاست،نه کارگر. بعلاوه ،کاریک فعالیت اجتماعی است.

2-   روحیه کارگر و مثلا"اینکه اوازروی میل کار نمی کند رابطه مسقیمی با شرایط مادی کارش ندارد.تحقیقات روی درجه حرارت،نور،زمان وحرکت،سروصداورطوبت کمترین تأثیررا روی روحیه،هرچند که ممکن است روی سلامتی جسمی وراحتی تأثیر داشته باشد،نشان نمی دهد.

3-   کار همراه باپاداشهای فراوانی است که بعنوان مثال درشرایط معمولی،پول یکی ازآنهاست که کمترین اهمیت رادارد.بیکاری ویا عدم استخدام یکی از قویترین نتایج منفی رابنا برآنچه درشماره یک گفته شد دارد.انسانها ازبیکاری ازآن جهت می ترسند که آنها را ازجامعه خودشان می برد.                                                                                                                              

 

* به عقیده ما،کار دارای ویژگیهاوارزشهای زیر است :

1-خود کار بالنفسه وبه تنهایی می تواندانگیزه به حساب آیدوبدین طریق باعث لذت وشادی شود. همانطورکه بازی،هرچند ازنظربزرگسالان بی معنی باشد،برای کودکان بایاری گرفتن ازقوه تخیل،تصوروتوهم آنهامعنی دارولذت آفرین است،کاربرای بزرگسالان نیز معنی دار وسبب شادی،لذت ورضای خاطر می شود.کار،دراین مفهوم یک نیازروانی به حساب می آید.

2- رابطه ای که نوع کارومحیط کارباانسانها ایجادمی کندوتأثیراتی که درآنهاداردلذت بخش ورضایت آفرین است.

3-نتایج وپاداشهایی که ازقبیل پول،تعطیلات،پذیرائیهاومزایای دیگرممکن است باعث انگیزش ولذت شود.پول بامفهوم نشانه ای آن می تواند انگیزه ای برای کسب ثروت ،خدمت،موقعیت اجتماعی ورفع نیازهاوفراهم آوردن زمینه های ترقی ورشدگردد.درجه اعتبار وارزش نشانه ای پول ازفردتافرد دیگر وازجامعه تاجامعه دیگر که دارای ایده آل،فلسفه وارزشهای متفاوت هستند،فرق    می کند.

4-کار باعث بوجودآمدن موقعیت وارزش اجتماعی می شودکه می تواندخودانگیزه ای باشد.

5-کارمی تواند سبب آزادسازی انرژیهای نهفته جسمی وروانی گرددکه بدین وسیله موجبات تعادل وبهنجاری جسم وروان رافراهم می آوردکه نتیجه اش احساس لذت وخشنودی است.

6-کار سبب استقلال فردازنظراقتصادی ودرنتیجه رهائی او ازسایروابستگیهاازدیگران می شود.

7-کارباعث شکوفایی استعدادها،خلاقیتها،توانائیها ونشان دادن منش وشخصیت فرد است.بسیاری ازافراد می توانند در صحنه

                                                                           

عمل ومحیط کار کارآیی،شایستگی وصلاحیت خود را نشان دهندوموجبات جلب توجه واحترام وشناسایی خود رافراهم سازند. بسیاری ازمنشهاو شخصیتها فقط در مرحله کار شناخته می شود.افرادی که ازتملق وچاپلوسی پرهیز می کنند ونمی خواهند باکلام وحرف خود رامعرفی کنند،کار رابهترین وسیله برای ابراز وجود می دانند.

8-درمفاهیم عالی تر ودرسطوح بالاترنیازهاوهنگامیکه انسانهابه کمال نزدیک می شوند،کار می تواند بخاطر نوع خدمت و وظیفه ای که ارائه میدهد،انگیزه باشد.دراین مفهوم ،کار وخدمت بخاطر رضای خداوندیکی ازمصادیق این موضوع است.                                                         

كار در نظريه های فلسفي و جامعه شناختی

شوماخر نويسنده كتاب «كوچك زيباست» در بخش اول كتاب خود «دنياي نو» معتقد است كه هنوز توليد مساله است و وقت فراغت نرسيده و اگر اين گونه بيانديشيم با مسايل خيلي ساده برخورد كرده‎ايم. وي معتقد است كه آدميان نيك هستند و اجتماع انسان‎ها را شرور مي‎كند. او به طور كلي معتقد است كه انسان با طبيعت سرستيز دارد و سعي بر پيروز شدن بر آن را دارد.

« انسان نوين خويشتن را همچون بخشي از طبيعت تجربه نمي‎كند، بلكه خود را به عنوان يك نيروي خارجي تلقي مي‎كند كه رسالت چيره شدن و غلبه كردن بر طبيعت را عهده دار است »

وي حتي درباره پيكار با طبيعت سخن مي‎گويد، در حالي كه فراموش مي‎كند در صورت پيروي در اين پيكار خود را در جناح بازنده خواهد يافت. به اعتقاد شوماخر، كار نوعي فعاليت اقتصادي است و فعاليت اقتصادي از نظر او مبتني بر سودجويي صرف است. اين كسب آزمندانه و سودجويانه درآمد به نفي تقدس در زندگي مي‎انجامد كه دستاورد نهايي آن بيگانگي انسان توسط كاري است كه نتيجه‎اش تنها از كف دادن فراغت و آسايش و استحكام زندگي است. به اعتقاد شوماخر اين فعاليت سازنده دنياي سرمايه‎داري امروز با همه مصائب مرگبار و مشكلات عديده آن است. به اعتقاد شوماخر فضاي ايجاد شده در دنياي سرمايه‎داري نه تنها كار را نفرت‎آور، كه انسان را نيز متواري از كار مي‎نمايد در حالي كه به اعتقاد او اين واقعيت عيني كار در دنياي سرمايه‎داري است ولي طبيعت كار تجلي‎گاه استعدادهاي عالي و هنري و رهنمود اراده انسان است. بنابراين، كار واقعي پرورش دهنده انسان و روح بخش وي است و از اين طريق سازنده جامعه متعالي است. وي مي‎گويد:

«مذهب اقتصادي مجموعه قوانين اخلاقي خاص خود را دارد و نخستين حكمش آن است كه در هر مورد كه شما توليد مي‎كنيد، مي‎فروشيد يا مي‎خريد - اقتصادي رفتار كنيد. براي مذهب اقتصاد، مصرف كننده يك فرد بيگانه است. تا آن جا كه تفكر اقتصادي بر بازار مبتني است تقدس را از زندگي برمي‎گيرد. زيرا در چيزي كه قيمت مشخص دارد. چيز مقدسي نمي‎تواند وجود داشته باشد.»

به اعتقاد وي اقتصاد آنقدر در زندگي بشري نفوذ كرده كه ديگر همه چيز با ملاك آن سنجيده مي‎شود. رفتارها با برنامه‎ها را نيز براساس اقتصادي و غيراقتصادي بدان تميز مي‎دهند. حتي موارد غيراقتصادي را نيز امروز يك بيماري مي‎دانند كه اقتصاد آنها پزشك آنها هستند. فعاليت غيراقتصادي فعاليت بدون سود و پول و فعاليت‎ اقتصادي ‎فعاليتي است كه سود پولي در آن باشد. يك حركت اقتصادي هم براي يك گروه سودآور است نه براي كل جامعه.

شوماخر در ادامه بحث اين طور مي‎نويسد: يك فعاليت هرچند كه براي محيط زيان آور و شكننده باشد مي‎تواند اقتصادي باشد و فعاليت رقابت آميز ديگري كه بنا باشد با تحمل هزينه‎اي، سلامت و بقاي محيط را محفوظ دارد، غيراقتصادي خواهد بود. وانگهي، اقتصاد با كالاها برحسب ارزش بازاري آنها سر و كار دارد نه برحسب واقعيت آنها. و اين بدان معني است كه از خصوصيات ذاتي روش شناسي اقتصاد آن است كه وابستگي آدمي را به دنياي طبيعي ناديده انگارد. به عبارت ديگر اقتصاد، كالاها و خدمات را از ديدگاه بازار، يعني جايي كه خريدار علاقه‎مند فروشنده علاقه‎مند را ملاقات مي‎كند، مورد بررسي قرار مي‎دهد.

به لحاظي بازار در حقيقت وسيله نهادي سازي فردگرايي و عدم مسئوليت است. نه خريدار مسئول چيزي جز خود است و نه فروشنده. براي يك فروشنده ثروتمند غيراقتصادي است چنانچه قيمت‎هايش را براي خريداران فقير تنها بدان خاطر كه آنها نيازمند هستند كاهش دهد، يا آنكه براي خريدار ثروتمند غيراقتصادي است، چنانچه صرفاً به دليل آنكه فروشنده فقير است، براي خريد كالايش يك قيمت اضافي بپردازد.

شوماخر بحث فقر و ثروت را در ادامه كتاب خود پيش مي‎كشد. او معتقد است كه بايستي همگي ثروت داشته باشند چرا كه فقر جنگ مي‎آورد. «يك دانه به همسايه بده دو دانه خود بردار تا همسايه اعتراض نكند». او معتقد است كه براي پولدار شدن مي‎توان هر كاري بكني هر وقت كسي خواست پولدار شود نيكي بد مي‎شود و بدي نيكي مي‎شود. ولي آيا سرمايه داران ديروز به فقراي امروز اجازه مي‎دهند تا سرمايه‎دار فردا شوند؟ و اينجا مجدداً حرف كهنه و تكراري ولي هميشه تازه فقير، فقيرتر و ثروتمند، ثروتمندتر مي‎شود و اين همه به تجربه ثابت شده كه ثروتمندان بيشتر خرابي به بار مي‎آورند تا فقيران. ارزاني و خود كالاها و منابع از آن ثروتمندان و كميابي و گراني از آن فقيران است. آمارهاي بين‎المللي و مختلفي از كشورها وجود دارد كه هيچكدام قابل اعتماد و قبول نيست. چرا كه منابع هم به طور مساوي تقسيم نشده‎اند، جايي كم و جايي زيادند. در ميان انسان‎ها تا قبل از پولدار شدن از اختلاف خبري نيست، اما رشد اقتصادي نوين با اخلاق در تضاد است. ولي مي‎توان هم اخلاق داشت و هم رشد اقتصادي را و از آن گذشته نبود اخلاق باعث ضايع شدن و حتي از بين رفتن رشد اقتصادي مي‎شود. پس امراض اجتماعي جوامع ثروتمند از كجاست؟ صلح فقط از طريق رفاه عمومي بدست نمي‎آيد، چونكه خود رفاه عمومي مورد قبول نيست. بدون توجه به اخلاق و معنويات رسيدن به صلح يك اميد واهي است. نمي‎شود هم نيازمند بود و به دنبال نياز رفت و هم به دنبال صلح. به اعتقاد شوماخر به لحاظ اقتصادي، زندگي نادرست اساساً عبارتست از آز و حسد و كسب هر چه بيشتر ثروت، ثروتي كه درخواستن آن حد و مرزي نيست و در آن نيازهاي معنوي فراموش شده است كه در كسب آن معنويات زيرپاي گذاشته مي‎شود. به اعتقاد وي يكي از منابع اساسي كسب ثروت، كار آدمي است. كار ابزار ثروت اندوزي است و جز اين هيچ چيز ديگري در بر ندارد. در اين زمينه اقتصاددانان جديد با اين طرز فكر بار آمده‎اند كه كار را همچون چيزي تلقي كنيد كه اندكي بيشتر از يك شر واجب است. از ديدگاه يك كارفرما، كار در هر مورد فقط يكي از اقلام قيمت تمام شده است. كه اگر نتوان آن را فرضاً از طريق خود كاري به كلي حذب كرد باري بايد آن را به حداقل كاهش داد. از ديدگاه كارگر، كار يك امر مصدع است، كار كردن يعني فدا كردن فراغت و آسايش و دستمزد عبارت است از جبراني براي فداكاري، از اين رو، وضع آرماني از نظرگاه مزدبگير آن است كه درآمدي بدون اشتغال داشته باشد.

اگر آرمان ما در مورد كار آن باشد كه از شرش رها شويم، هر روشي كه بار كار را تقليل دهد چيز خوبي است. نيرومندترين روش، صرف نظر از خودكاري، روش به اصطلاح تقسيم كار است كه نمود ديرين آن همان كارخانه سنجاق سازي است كه در كتاب ثروت ملل مورد ستايش آدام اسميت قرار گرفته است. شوماخر با استناد به تئوري بودا ادامه مي‎دهد:

 

«در نگرش بودا، دست كم سه تكليف برعهده كار است: به آدمي فرصت مي‎دهد كه استعدادهاي خود را به كار برد و بپرورد. وي را قادر مي‎سازد كه از طريق پيوست به ساير افراد در يك تلاش مشترك بر خودمداري خويش فايق آيد و كالاها و خدمات لازم را براي زيست شايسته توليد كند». ترتيب دادن «كار» به گونه‎اي كه به صورت امري بي‎معنا، كسالت آور، ابلهانه يا عذاب آور براي كارگر درآيد چيزي از جنايت كم ندارد، در‌آن صورت به اشياء بيش از افراد توجه خواهد شد و كمبود زيان بار مهر و درجه جان فرسايي از تعلق به بدوي ترين جنبه‎هاي زندگي اين جهان، حاصل آن خواهد بود. شوماخر با استناد به نظريه پردازان شرقي به دنبال يافتن و دوباره سازي رابطه كار با شأن آدمي است، وي مي‎گويد:

«كار در صورتي كه به درستي در شرايط بايسته آزادي و شان آدمي انجام پذيرد، كنندگان آن و به همان ميزان دسترنج‎هايشان را بركت مي‎بخشد. جي.سي.كومارابا فيلسوف و اقتصاددان هندي در اين باره چنين مي‎گويد: اگر طبيعت، كار به درستي شناخته و به كار برده شود، همان رابطه را با استعدادهاي عالي و معنوي خواهد داشت كه غذا با جسم مادي داراست. كار آدمي را مي‎پروراند و روح مي‎بخشد و او را بر آن مي‎دارد كه بهترين چيزي را كه قادر است توليد كند. كار در مسير راستين، رهنمود اراده آزاد انسان مي‎شود و حيوان درون وجودش رابه سوي گذرگاه‎هاي ترقي دهنده لجام مي‎كشد. كار زمينه‎اي متعالي را براي انسان به بار مي‎آورد تا ارزش‎هاي خود را نمايان سازد و شخصيت خويش را بپرورداند. اگر انسان فرصتي براي تحصيل كار نداشته باشد، يأس و دلمردگي وجودش را فرا مي‎گيرد، نه فقط بدان علت كه از درآمدي محروم مي‎ماند بلكه بدان خاطر كه وي از عامل پرورش دهنده و روح بخش كار منظم بي‎بهره مي‎شود كه هيچ چيز نمي‎تواند جانشين آن گردد»

شوماخر سعي دارد از طريق اقتصاد هندي و بودايي از طريق حد مطلوب مصرف، ارضاء نيازهاي متنوع انساني را به حداكثر برساند. در اين زمينه وي هم نيازهاي مادي - جسماي و هم نيازهاي رواني را در پرتو كار مطلوب قابل اكتساب مي‎داند ولي اين كار، كاري است كه از فعاليت‎هاي صرفاً اقتصادي كه مورد نظر اقتصاددانان جديد است رهايي يافته است.

* آراء الوين تافلر:

تافلر با مقايسه كار در دو دوره تاريخي، به بررسي ويژگي‎هاي كار در اين دو دوره مبادرت مي‎ورزد. وي با نشان دادن ويژگي‎هاي كار در دوره توليد ماشيني تحت نام «موج دوم» اين دوره از توليد را بسيار عقب‎مانده‎تر و سنتي‎تر از دوره توليد نرم افزارها و رايانه‎ها يعني موج سوم معرفي مي‎كند. به اعتقاد وي در موج دوم، هر قدر كه توليدات ماشيني به صورت زنجيره‎اي و خشن - بدون رعايت وضعيت مطلوب بودند، در موج سوم در محيط‎هاي كاري، انعطاف، همكاري و تشويق و خلاقيت ديده مي‎شود. وي در موج سوم توجه به بُعد فيزيولوژيك كار يعني نور، صدا، رنگ، درجه هوا و... را از ملزومات كار معرفي مي‎كند. وي بحث خود را با مقايسه وضعيت كاركنان كارخانه‎اي در موج سوم با صنايع توليد موج دوم ادامه مي‎دهد. و به طور وضوح به بُعد فني كار يا چگونگي استقرار ساختمان بُعد فيزيولوژيك يا وضعيت داخلي محيط كار پشتكار يا رابطه انسان و ابزار در محيط كارخانه‎اي پيشرفته پرداخته و مي‎گويد:

«كارخانه هيولت پاكارد در سال معادل يكصد ميليون دلار ابزار و وسايل الكترونيك توليد مي‎كند، منجمله دستگاه‎هايي از قبيل لامپ اشعه كاتد براي استفاده در مانتيورهاي تلويزيوني و وسايل پزشكي، نوسان سنج و منطق تحليل گرهايي براي آزمايش كردن و دستگاه‎هاي بسيار ديگري كه سرّي هستند، از 1700 نفري كه در اين جا استخدام شده‎اند چهل درصد را مهندسان، برنامه‎ريزان، تكنسين‎ها، پرسنل دفتري و اداري تشكيل مي‎دهند. اين افراد در فضايي بسيار بزرگ و زيرسقفي بلند كار مي‎كنند. يكي از ديوارها در واقع پنجره‎اي است بسيار بزرگ كه از پشت آن منظره قله پايك نمايان است. ديگر ديوارها به رنگ زرد روشن و سفيد نقاشي شده و كف زمين با كفپوشي به رنگ روشن براق و به تميزي بيمارستان‎ها پوشيده شده است. كاركنان اين كارخانه از كارمندان دفتري تا متخصصان كامپيوتر، از مدير كارخانه تا كارگران خط توليد و بازرسان هيج كدام دفتر جداگانه‎اي ندارند. همه با هم در محوطه‎اي وسيع كار مي‎كنند و به جاي اين كه مثل ديگر كارخانه‎ها به خاطر هياهوي ماشين‎ها هنگام صحبت داد بزنند، با يكديگر آهسته گفتگو مي‎كنند. از آنجا كه هر كسي لباس معمولي خود را به جاي لباس كار به تن دارد، بين آنان به هيچ وجه تمايز ظاهري خاصي از نظر رتبه يا شغل به چشم نمي‎خورد. كارمندان توليد روي نيمكت‎ها يا پشت ميزهايي نشسته‎اند و كار مي‎كنند كه غالباً با پيچك‎هاي رونده، گلدان‎هاي گل و يا ديگر گياهان زينتي تزئين شده است. به طوري كه از بعضي زوايا چنين به نظر مي‎رسد كه در باغ نشسته‎اند. اكنون همه مي‎دانند كه درصد كارگران شاغل در صنايع كشورهاي پيشرفته در بيست سال گذشته رو به كاهش گذاشته است. در ايالات متحده آمريكا امروزه نه درصد كل جمعيت يعني بيست ميليون كارگر براي يك جامعه 220 ميليوني كالا مي‎سازند. 65 ميليون كارگر باقي مانده يا به كارهاي خدماتي مشغولند و يا با علائم و نهادها، يعني اطلاعات سر و كار دارند. با تسريع فراگرد كوچك شدن صنايع توليدي در جهان صنعتي، بخش وسيعي از صنايع معمولي به كشورهاي به اصطلاح در حال توسعه از الجزاير گرفته تا مكزيك و تايلند منتقل شده است. بدين سان عقب مانده‎ترين صنايع موج دوم، همانند اتومبيل‎هاي سواري و دست دوم از ممالك غني به ممالك فقير صادر مي‎شوند.»

به اعتقاد تافلر، توليد در كارخانه موج سوم، مبتني بر دور طولاني، يعني توليد سري ميليون‎ها محصول مشابه و استاندارد در هر دوره بوده است. در حالي كه توليد صنعت موج سوم مبتني بر دوره كوتاه يعني توليد كالاهاي نيمه سفارشي يا كاملاً سفارشي است. وي اشاره مي‎كند:

«چندين پيشرفت كاملاً خارق العاده، شيوه توليد را دگرگون ساخته است. با حركت برخي صنايع از توليد انبوه به توليد سفارشي، تعداد و گوناگوني صنايع، هم اكنون از اين هم فراتر رفته است. اين صنايع به سوي سفارش پذيري كامل براساس جريان مداوم توليد گام برداشته‎اند. به جاي اينكه جريان توليد براي هر دور كه كالايي را مي‎سازد شروع و بعد هم متوقف شود. اين صنايع تا آنجا پيشرفت كرده‎اند كه ماشين‎ها مي‎توانند به طور مداوم كار كنند ولي هر بار محصولات گوناگوني توليد نمايند. به طوري كه هر محصول با ديگري متفاوت باشد و به صورت جريان مداوم از ماشين خارج شود. به طور خلاصه ما به سرعت به سوي سفارش پذيري توليد مداوم و بي‎وقفه ماشيني در حركتيم»

صنعت موج دوم مبتني بر نگرش دكارتي بود، بدين معني كه كالاها به قطعات و اجزاء تقسيم و سپس با زحمت زياد مجدداً روي هم سوار مي‎شدند در حالي كه ساخت و توليد موج سوم فرادكارتي يا كل-گرا خواهد بود. اين امر را به بهترين وجه مي‎توان با چگونگي ساختن يك كالاي معمولي نظير ساعت مچي نشان داد. ساعت در گذشته از صدها قطعه متحرك تشكيل مي‎شد، حال آنكه ما اكنون قادر به توليد ساعت‎هاي حالت جامد هستيم كه بسيار دقيق و مطمئن‎اند و هيچ قطعه متحركي نيز در آنها به كار نمي‎رود.

وي سپس به تغيير مفهوم كار، فعاليت‎هاي كاري انسان و انعطاف پذيري كار اشاره مي‎كند و خوش بينانه معتقد است كه كار از تقليد، از زمان‎بندي معين و سلسله مراتب غيرمنعطف نجات خواهد يافت و خلاقيت، آزادي عمل، ارتباطات انساني منعطف از ويژگي‎هاي كار جديد خواهد بود، وي مي‎گويد:

«مفهوم سنتي كار كه همه ما در سر داريم مفهومي بي‎اعتبار است. اين مفهوم متعلق به زمان آدام اسميت و ماركس است. اما راجع به آينده، همه چيز در گروه اين آگاهي است كه يك كار مداوم و تكراري و پاره پاره، ديگر كارساز نيست. اين مفهوم هم اكنون در كشورهاي داراي تكنولوژي پيشرفته از اعتبار افتاده است... و از هم اكنون چيز ديگري جايش را مي‎گيرد - چيزي كه جزء لايتجزاي اين تجديد ساخت اقتصادي است كه پيش‎تر به آن اشاره كرديم. باري توسعه اقتصادي موج سوم مفروض به شيوه‎هاي كاملاً متفاوتي از كار است. كار تكراري و پاره پاره و ابلهانه در صنايع سنتي موج دوم بازده داشت. امروزه، كامپيوترها غالباً قادرند كه اين كارها را به مراتب سريع‎تر و بهتر انجام دهند و ربوت‎ها مي‎توانند كارهاي خطرناك را برعهده بگيرند. شيوه‎هاي قديمي كار رفته رفته از ارزش مي‎افتند و ميزان بهره‎وري آنها بسيار بزرگ است و آن انگيزه‎اي براي تغيير دادن آنهاست. آنچه من (الوين تافلر) در اين كارخانه ديدم. نمونه يك توليد انبوه‎زدايي شده بود. محيط فيزيكي كار بهداشتي و بي‎سرصدا بود. كارگاه مونتاژ روشن و شاد بود. روي پيشخوان‎هاي كار، گل و عكس‎هاي خانوادگي و اشياء مشخص ديده مي‎شد. كاركنان اگر واكمن به گوش نداشتند، راديوي ترانزيستوري در دسترس‎شان بود.»

وي با ادامه بحث درباره اين كارخانه، به عنوان كارخانه نمونه موج سوم، به مقايسه آن با كارخانه موج دوم مي‎پردازد:

« كار خودش درست عكس آن چيزي بود كه مي‎شد انتظار داشت، به جاي تكرار دائمي عملي يك شكل، كارگران روزانه عمليات و تست‎هاي پيچيده‎اي را بر روي تعداد اندكي قطعات انجام مي‎دادند. كاري كه در اينجا صورت مي‎گرفت هيچ شباهتي نه از نزديك و نه از دور به يك خط زنجيره مونتاژ مكانيكي نداشت ... اين همان شيوه كار موج سوم است كه به موازات انحطاط صنايع موج دوم، توسعه مي‎يابد. در صنايع موج دوم، از دست دادن كار و تقليل دستمزد، عدم توزيع منافع، فشارهاي پيوسته شديدتري بر روي كارگران اعمال مي‎گردد. در عوض، در صنايع موج سوم چيزي نمي‎بينيم جز مشاركت كليه كاركنان در تصميم گيري، غني‎تر كردن كار به جاي پاره پاره كردنش، تعيين ساعات كار انعطاف پذير به جاي ساعات تحميلي، امتيازات انتخابي به جاي قرار گرفتن در مقابل عمل انجام شده، تشويق خلاقيت به جاي انضباط كوركورانه»

وي ادامه مي‎دهد: «كار در صنايع موج دوم، فعاليت خشن و كثيفي بود. در عين حال، اين صنايع سودآوري بالايي داشتند. در واقع، خشونت شرايط كار مستقيماً، سودآوري آنها را تضمين مي‎كرد. هرچه كارگر بيشتر عرق مي‎‏ريخت، سود صاحب كارخانه بيشتر مي‎شد. درست عكس اين جريان در شماري از شركت‎هاي موج سوم ديده مي‎شود. خشونت كار ديگر سودآور نبوده بلكه ضد توليدي است. اين شركت‎ها ديگر با عرق كارگران درآوردن، منافعشان را افزايش نمي‎دهند. براي موفقت نبايد كارگر را خشن تر به كار واداشت بلكه هوشمندانه‎تر، از عرق ريختن ديگر چيزي نمي‎ماسد، همين كارگر موج سوم مستقل‎تر و مبتكر‎تر است، ديگر زائده‎اي بر ماشين نيست. آنان وسايل توليد را در اختيار دارند... كارگران جديد بيشتر به صنعتگران مستقل شبيه هستند تا به كارگران قابل تعويض خط زنجير، آنان جوانتر و پرورش يافته‎ترند. آنان نفرت مشروعي از كارهاي مبتذل دارند. آنان مي‎خواهند كه صاحب كارخانه يا شركت، آنان را در كارشان آزاد بگذارد و آن را به سليقه خودشان انجام دهند. آنان مي‎خواهند كه در تصميم گيري مشاركت داشته باشند. آنان به تغيير، به چند ارزشي و به انعطاف پذيري سازمان خو گرفته‎اند. آنان نماينده قدرت نوين هستند و شمارشان پيوسته در حال افزايش است»

 

 

نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 11:6 | لینک  | 

نظریه بلوغ و عدم بلوغ آرجریس:

آرجریس معتقد است که رفتار دیوانه سالار در سازمان مانع رشد افراد داخل سازمان می شود و نوع رفتار مدیریت با کارکنان مانند رفتاری است که با کودکان می شود. او می گوید که باید مطابق مفروضات نظریه (/0) مک گریگور انسانها را افراد بالغ به حساب آورد و به عنوان اعضای گروه باید در حالی که نیازهای خودشان را تامین می کنند، نیازهای سازمان را نیز تامین نمایند. او می گوید به شرط آنکه انسانها به طور درست برانگیخته شوند، خود راهبر هستند.

آرجریس می گوید چنانچه در سازمانی سیستم ارزشی دیوانه سالارانه حاکم بوده است و انسانها به خاطر رفتاری که با آنها شده نابالغ مانده اند، باید زمنیه های رشد آنها را فراهم نمودند امکانات و شرایط مناسب مساعد ساخت تا بتوان طی سالها افراد را از حالت نا بالغ به حالت بالغ تغییر وضع داد. او معتقد است باید هفت تغییر در شخصیت افراد صورت گیرد تا به فردی بالغ تبدیل شوند.

1- فرد نابالغ مانند یک کودک غیر فعال است. در مقابل، فرد بالغ فعال است که به تدریج دامنه ی فعالیتش از کودکی تا بزرگسالی افزایش می یابد.

2- افراد نابالغ چون کودکان متکی و وابسته هستند و افراد بالغ استقلال نسبی دارند.

3- رفتار افراد نا بالغ منحصر به اشکال و راههای محدود است، ولی افراد بالغ به صور و اتحاد متعدد رفتار می کنند.

4- افراد نابالغ مانند کودکان رفتاری بی ثبات، اتفاقی و بی برنامه و علائق سطحی دارند. ولی رفتار افراد بالغ از ویژگی های ثبات، برنامه ای و عمیق برخوردار است.

5- در حالی که افق دید کودکان و افراد نابالغ از نظر زمانی کوتاه و متوجه فقط زمان حال است، دامنه دید افراد بالغ متوجه گذشته و اینده نیز می شود.

6- افراد نابالغ و کودک تابع هر کسی می شوند، ولی افراد بالغ به علت مساوی شدن و یا تفوق داشتن حرکت می کنند.

7- افراد نا بالغ چون کودکان از خود آگاهی ندارند، ولی افراد بالغ نه تنها از خودشان آگاهی دارند بلکه قادر به کنترل خود نیز هستند در همین رابطه، آرجریس می گوید که اگر انسانها از کارشان راضی باشند و احساس خوشحالی و خوشبختی کنند، کارآئی و بازده آنها زیاد می شود. بنابراین وظیفه مدیریت است که عوامل و شرایط و زمینه های رضایتمندی و خوشحالی افراد را در سازمان فراهم سازد. آرجریس برای بیان منظور رابطه بازدهی و رضایت شغلی و احساس خوشبختی فردی را به صورت یک فرمول ارائه می دهد.

رضایت شغلی (js 0 ph) رضایت شغلی    Fتابع  E =کارائی

         کارائی E=Efficiiency 

تابع F=Funcition of 

رضایت شغلی js= job satisfaction

رضایت شغلی ph= personal hlappiness 

 

پیش فرضها ( مفروضات ) تئوری  y:

1-      علاقه مندی افراد به کار

2-      خود کنترل و خود هدایت بودن کارکنان

3-      مسئولیت پذیری افراد تحت شرایط مناسب

4-      خلاق و نو آور بودن اکثر کارکنان

5-      عدم استفاده از توان فکری اکثریت افراد

 این نظریه آرجریس به ناهمگونی تقاضاهای سازمانی و نیازهای انسان بالغ میپردازد او معتقد است که سازمانها نظریه انسان بالغ از دیدگاه آرجریس :

در سعی در تبدیل کردن کارکنان بالغ به انسانهای نابالغ دارند.

ویژگیهای افراد نابالغ از نظزآرجریس :  بی ارادگی – وابستگی – ناخود آگاهی – زیر دست بودن – دیدگاه محدود داشتن – علائق سطحی و زود گذرداشتن – توانایی انجام کار بصورت محدود

ویژگیهای بلوغ رفتاری از دیدگاه آرجریس

افزایش فعالیت – استقلال – آگاهی و خود کنترلی – احساس برابری یا برتری در کار با دیگران – دیدگاه مشخص – علائق عمیق – توانایی انجام کارهای متعدد در راستای ارضای نیازها

راههای مبارزه با تقاضاهای ناهمگون سازمانی :

1-      فرار : ترک شغل، غیبتهای زیاد یا ارتقاء به پستهای بالاتر

2-      حمله ، کم کاری، اعتراض

3-      تطابق ، پذیرش وضع موجود توام با بی تفاوتی

معیارهای توصیف کننده عامل بلوغ :

1-      میزان انگیزه برای پیشرفت  2- اشتیاق قبول مسئولیت  3- میزان تحصیلات و تجربه

نظریه شخصیت و سازمان

نظریه شخصیت و سازمان از جمله رهیافتهای منابع انسانی به مدیریت است. مجموعه آثار کریس آرجریس نمایانگر آن است که وی همانند مزلو و مک گریگور بر این باور بود که انسان یک کل منسجم و نظام یافته است. آرجریس در کتاب خود تحت عنوان "شخصیت و سازمان"، ضمن مقایسه فعالیتهای مدیریتی در سازمانهای سلسله مراتبی و سنتی، با نیازها و تواناییهای افراد بالغ، چنین نتیجه گیری می کند که برخی از اقدامها و فعالیتهایی که بویژه تحت تأثیر رهیافتهای سنتی مدیریت انجام می پذیرند، با شخصیت افراد بالغ ناسازگارند.

برای مثال اصل تخصص گرایی در مدیریت علمی بر این فرض استوار است که هرچه کارها به نحو بهتری تعریف شوند، افراد به طور کارآتری آنها را انجام خواهند داد. به نظر آرجریس، این عمل ممکن است مانع خود شکوفایی افراد در محیط کار شود. همچنین به منزله یک مثال دیگر می توان به نظریه وبر در مورد بوروکراسی اشاره کرد که بر اساس آن باید سلسله مراتب اختیارات روشن باشد و مدیران سطوح بالاتر، افراد سطوح پایینتر را هدایت و کنترل کنند. آرجریس معتقد بود که احتمال دارد این روال به وابسته شدن افراد به مسئولان خود و انفعالی شدن رفتار آنان بیانجامد؛ تا حدی که ممکن است کارکنان احساس کنند که کمترین کنترلی بر محیط کاری خود ندارند. در یک مثال دیگر به اصل وحدت مدیریت فایول اشاره می شود که بر مبنای آن هنگامی که کار افراد در سازمان برنامه ریزی شده باشد و به وسیله یک سرپرست هدایت شود، کارآیی آنان افزایش خواهد یافت؛ در حالی که آرجریس بر این باور بود که ممکن است رعایت اصل وحدت مدیریت، زمینه عدم موفقیت روانی افراد را فراهم آورد؛ زیرا از نظر روان شناختی، موفقیت هنگامی حاصل می شود که افراد خودشان هدفگذاری کنند و به اهداف مذکور دست یابند. آرجریس نیز همانند مک گریگور معتقد بود که اگر نگرش مدیران به کارکنان خود مثبت باشد، آنان را مسئولیت پذیر و قابل اعتماد می دانند و در چنین حالتی، بهره وری کارکنان نیز افزایش می یابد؛ به همین دلیل بر ضرورت توسعه مسئولیتهای شغلی، افزایش تنوع کاری، استفاده از سبکهای مشارکتی، و بهبود روابط انسانی تأکید می کرد. طبق نظر آرجریس، بروز مسائلی نظیر غیبت، ترک خدمت و از خود بیگانگی در میان کارکنان، نشانه وجود ناسازگاری میان شخصیت کارکنان بالغ با اقدامها و فعالیتهای مدیریتی سازمان است.

   

 

نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 11:5 | لینک  | 

مشكل شناسي و مشكل گشائي :

     يكي از اساسي ترين مسئوليت هاي مديران هر سازمان ( آموزشي و اداري ) مشكل شناسي و توان حل مسائل و مشكلات آن سازمان و زير مجموعه آنها است.

مشكلات موانعي هستند كه بر سر راه يك فرد ظاهر مي شوند و او را از رسيدن به هدف يا تامين نيازش باز مي دارند . مديران در زندگي روزمره شغلي خود همواره در حال تصميم گيري هستند . تصميم گيري نوعي حل مسئله است .

برطرف كردن نقص يك برنامه قراردادن يك نيروي مناسب در محيط كار ، چاره انديشي براي كاهش    بي نظمي ، افزايش اثر بخشي و كارآيي حل اختلاف نظرها جلوگيري از گسترش بعضي از پديده هاي جمعي نابهنجار اصلاح روش كار نيرو ، برطرف كردن ضعف برنامه هاي در حال اجراء رسيدگي به نابهنجاريهاي اخلاقي نيرو و دهها موضوع ديگر ، همه مساله هستند و نياز به تصميم گيري و راه حل يابي دارند .

مدير بايد با دقت بصيرت و استفاده از هوش خود از روي رفتار ها ، نگرش ها ، علائم جسمي و رواني و عملكرد افراد به مشكلات افراد پي ببرد و با روش هاي زيركانه ، پژوهشي ، علمي و تخصصي      به تجزيه و تحليل علل مشكلات بپردازد تا در نهايت ضمن تشخيص مشكل و علل آن با كمك مشاوران و افراد صاحب صلاحيت به ارائه راه حل مناسب مشكل اقدام كند . مطالعه  تجربه  و تحليل و درك علل واقعي مشكل از مهمترين وظايف مدير است .

عوامل و راه حل براي مشكل گشائي :

1 – مشكل چيست ؟

2 – چه علائم و نشانه هايي از مشكل وجود دارد ؟

 3 – طبيعت مشكل چيست؟

4- عوامل  بوجود آورنده مشكل ؟

 5- روند حركت ( سير تكاملي ) مشكل چيست ؟

 6- چه  نيروها يا كساني ميتوانند در حل  مشكل به شما كمك كنند ؟

7- براي حل مشكل به چه وسايل و امكاناتي نياز داريد ؟

 8- چه زماني  با توجه به مراحل حل مشكل دراختيار داريد ؟

زماني كه همه اين عوامل پيدا شود و در حل آن اقدام شود و بصورت مدام يك مديرآن را مورد توجه اصلي خود قرار دهد مي شود گفت كه  مشكل گشائي صورت مي گيرد .

با اين حال يك مدير بايد به مشكلات شخصي يك نيرو نيز توجه داشته باشد چرا كه مشكل شخصي كه در بيرون از محيط كار به نيرو وارد مي شود منجر به اختلال در محيط كار مي شود . 

عوامل ياد شده را توضيح مي دهيم.

1- مشكل چيست؟

   معمولاً در اين  مرحله ما نامي براي مشكل در نظر مي گيريم ويك طبقه بندي كلي از آن بعمل     مي  آوريم . مثلا  ناراحتي جسمي ، حواس پرتي و ضعف كار وغيره نام گذاري هايي هستند كه نوعاً به جنبه هاي جسمي و رواني تقسيم شده اند.

2- چه علائم و نشانه هاي ازمشكل وجود دارد؟

 هرمشكل يا مساله‌اي داراي نمودهاي خارجي و ظاهري است .مثلا در بيماري جسمي ممكن است رنگ فرد زرد شود .

3-  طبيعت مشكل چيست ؟

در حقيقت ، مشكلات پديده‌هاي جسمي و رواني هستند كه مانند همه موجودات ديگر داراي طبيعت خاص خود هستند .

4- عوامل بوجود آورنده مشكل ؟

هر مسئله يا مشكلي مانند همه پديده ها ي ديگر از اجزاء عناصر يا عواملي ساخته ميشوند .به عنوان مثال: كارمندي كه از كار اداره خود عقب مي افتد ، ممكن است در اثر بي برنامه بودن وعدم كنترل از سوي مديران يا مشكل خانوادگي و غيره و عوامل ديگر دچاراين مشكل شده باشد.

5 –  روند حركت( سيرتكاملي) مشكل چيست؟

 هيچ مشكلي درطول زمان و درموقعيت‌هاي متفاوت به يك شكل و حالت باقي‌نمي ماند و عمل نمي كند .

6- چه نيرو ها وچه كساني مي توانند در حل مشكل به شما كمك كنند ؟

همان گونه كه مشكلات علت يا ريشه واحدي ندارند و معمولا علل و عوامل متعددي در پيدايش مسائل دخيل مي باشد حل مشكلات نيز كاري ساده نيست كه تنها از عهده يك نفر برآيد .

7- براي حل مشكل به چه وسايل و امكاناتي نياز داريد ؟

در حل مشكل بايد با دقت زياد امكانات لازم مانند بودجه ، وسايل ، برنامه و نظاير آن را مورد بررسي قرار داد و در حد امكان آنهارا فراهم ساخت و در راه حل مشكلات به كار برد .

 8- چه زماني با توجه به مراحل حل مشكل در اختيار داريد؟

مديران آموزشي و اداري بايد براي تحقق اهداف حل مشكل ، طوري برنامه ريزي كنيد كه بتوانند در فرصت لازم و دور از فشار زماني مشكلات را حل كنند .

 

نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 11:5 | لینک  | 

  بسم ا... الرحمن الرحي

نظریه رفتاری لارنس آپلی

لارنس آپلی رئیس انجمن مدیریت آمریکا تحقیقاتی روی نگرش و طرزرفتار مدیران در دوران گذشته در سال 1951به عمل آورد.این دوران که از نظر روش و سبک مدیریت و رابطه ی آن با موضوع روابط انسانی مورد بررسی قرار گرفته به هشت دوره تقسیم می گردد.

1- دوره ی توحش:در این دوره انسان ها با کینه و دشمنی به یکدیگرمی نگرند.روابط انها همراه با ستیزه جوئی و هجمه وتعرض است.بقاء و وجود یک فرد به عدم دیگری بستگی دارد.

2- دوره ی بردگی:در این دوره نگرش به شکل غالب و مغلوب است .شخص مغلوب کاملا  در اختیار غالب قرار می گیرد.برای غالب بودن و غلبه یافتن باید قدرت کسب کرد.رابطه ی انسانی به صورت اقتدار و برتری داشتن است.برده یا مغلوب هیچ نظر و اراده وهدفی  از خود ندارد.

3- دوره ی خدمتگزاری:در این دوره رابطه افراد به صورت خادم و مخدوم وآقا وبنده مطرح است.مخدوم دارای صفات و اختصاصات فردی وذاتی است که به او نسبت به خادم برتری میدهد و بخاطر همین ویژه گیها استحقاق خدمت از طرف خادم را می یابد. خدمتگزار هیچ حق ونظری ندارد مگر آنکه مخدوم از روی لطف و مرحمت به او چنین حق وحق اظهار نظر را بدهد.روابط ی انسانی بر اساس وفاداری وایثار وخلوص در خدمتگزاری خادم است.

4- دوره ی رفاهی:در این دوره فرد سعی می کند که با کمک و مساعدت به دیگران آنها را از وضع پائین به وضع بالاتری ارتقاء دهد. این کمک بر اساس احساس نوعدوستی و انسانی دوستی و اعتقادات مذهبی است. روابط افراد یک نوع رابطه ی احساسی و عاطفی . انسانی است که شرایط و وسایل ترقی را برای دیگران فراهم می سازد.

5- دوره ی پدرسالاری:در این دوره فرد با احساسات پدرانه خود را مسئول و علاقمند به کمک به زیردستانش می داند. تصمیم ها واعلام ظرها از طرف فرد مدیر با توجه به دلسوزی و علاقه ای که به زیردستانش دارد گرفته می شود. روابط انسانی در این دوره بر اساس حرف شنوی و اجرای دستورات و احترام واطاعت از طرف زیردستان نسبت به فرادستان است.در این رابطه افراد متکی به مدیر هستند.

6- دوره ی مشارکت:در این دوره اعتقاد بر این است که افراد دارای قدرت واستعداد هستند و می توانند در تصمیم گیریها و یافتن راه حلها شرکت کنند. کار به صورت گروهی  در می آید. رابطه انسانی با احترام به تواناییهای فرد و دخالت دادن او در مسایل سازمان است.

7- دوره ی اعتماد:در این دوره به انسانها اعتماد میشود که می توانند سرمایه ها،وسایل کار وبازده را در سطحی بالا حفظ و با برخورداری و رعایت اصول اخلاقی و علمی و تجربی نسبت به تامین منافع و سود صاحبان کار و امانت اقدام کنند. رابطه انسانی در این دوره بر اساس ایمان،اطمینان واعتقاد افراد به یکدیگر و مدیریت به آنهاست.

8- دوره سیاست مداری:که دوره ی تکیه بر عقل و مهارت و کاردانی افراد است باید افراد را براساس تواناییها و نبوغ و استعدادشان در جای مناسب قرار داد تا سازمان بتواند به کارآیی مناسب برسد. روابط بر اساس درک وشناخت خصوصیات،مهارتها،تخصصها واستعدادهایافراد واستفاده مقتضی از آنهاست. نگاهی به روند روابط در دوره های اولیه حالت تعارض داشته است.هر طرف سعی می کند که طرف مقابل خود را از بین ببرد ویا بر او غالب شود و به عنوان یک فرد بدون اختیار واراده از او بهره گیرد. روابط،به تدریج به سوی رج نهادن به فرد یا طرف مقابل پیش می رود. در این مفهوم ،روابط از حالت یک طرفه و خودکامه به سمت روابط دو جانبه و مشارکتی تغییر شکل می دهد. کم کم ، انسان ارزش خود را می یابد و توجه به استعدادها،توانایی هاو صلاحیتش مورد احترام واقع می شود. مشارکت و مسئولیت پذیری از ویژگیهای دوره های جدید روابط انسانی است. به همین دلیل،ویژگیها،مهارتها،تخصصها و استعدادهای افراد مورد شناساییقرار می گیرد و بر

اساس آن نقشها و مسئولیتهای مناسب به آنها داده است.

دنیای الکترونیک و بازنگری در رفتار سازمانی

سازمان الكترونيكي چيست؟

 كسب و كار الكترونيكي به طيف كاملي از فعاليتهاي دخيل، در يك سازمان موفق مبتني بر اينترنت اشاره دارد. به مفهوم دقيقتر، تجارت الكترونيكي زيرمجموعه كسب و كار الكترونيكي است. كسب و كار الكترونيكي شامل ايجاد استراتژي هايي براي اداره شركتهاي مبتني بر اينترنت، ايجاد زنجيره هاي عرضه منسجم، همكاري با شريكان به طور الكترونيكي براي هماهنگي بين طراحي و توليد، شناسايي نوعي متفاوت از رهبر براي اداره كسب و كار مجازي، چالش پيداكردن افراد ماهر براي ساخت و به كارانداختن اينترانت ها و سايت هاي وب و پشتيباني از آنهاست. كسب و كار الكترونيكي، شامل خلق بازارهاي جديد، يافتن مشتريان جديد و در كنار اين موارد تلاش براي دسترسي به تركيب بهينه اي از كامپيوتر، وب وكاربردهاست.
يك كسب و كار الكترونيكي، اينترنت و اينترانت هاي دروني را براي گشودن كانال هاي ارتباطاتي يك سازمان استفاده مي كند، و اين امكان را فراهم مي آورد كه اطلاعات، منسجم و توزيع شوند و به مشتريان، توليدكنندگان، كاركنان و ديگران اجازه مي دهد تا با سازمان بــه طور زنده ارتباط برقرار کنند
لازم است تا درباره درجه دخيل بودن كسب و كار الكترونيكي در يك سازمان بينديشيم. سازمانهايي نظير آمازون دات.كام، اي ترد (E.TRADE) و پتسمارت (PETSMART) و نظاير آن، ده ســــال قبل وجود نداشتند. آنها به طوركلي انقلاب اينترنت را ايجاد كرده اند. مشتريانشان هرگز به طور فيزيكي در فروشگاههايشان قدم نمي زنند هرگز كارمندي را نمي بينند. اينها نمونه هايي از سازمانهاي كاملاً اينترنتي هستند. تنها منبع درآمد آنها، مبتني بر تعاملات اينترنتي است.
يك كاربرد فزاينده از كسب و كار الكترونيكي كه توجه رسانه ها را خيلي جلب نكرده است، استفاده از اينترنت، صرفاً براي اداره يك سازمان درحال فعاليت است. درواقع ميليونها سازمان وجود دارند كه كالايي را تحت اينترنت نمي فروشند اما كــــــاربردهاي كسب و كار الكترونيكي را براي بهبود ارتباطات با سهامداران داخلي و خارجي و انجام بهتر فعاليتهاي كسب وكار سنتي استفاده مي كنند. همان طور كه مفاهيم رفتار سازماني به همه سازمانها مربوط است، الكترونيكي شدن نيز صرفاً ويژگي سازمانهاي غيرانتفاعي نيست. بنابراين، در اينجا ما از واژه سازمان الكترونيكي استفاده مي كنيم كه صرفاً مختص سازمانهاي غيرانتفاعي نيست بلكه همه سازمـــــانها را در برمي گیرد.
  * رهبري الكترونيكي: آيا رهبري در يك سازمان الكترونيكي متفاوت از يك سازمان سنتي است؟ مديران سازمانهاي الكترونيكي كه در هر دوي اين سازمانها كار كرده اند، اين تفاوت را تائيد مي كنند. آنهـــــا قائل به چهار تفاوت مي شوند. تصميم گيريهـــاي سريع، وجود چشم اندازي از آينده، انعطاف پذيري و توانايي براي تامين انتظارات بالا.
   * تمركز بر آينده نگري: بنيانگذار شركت «پرايس لاين دات كام» مي گويد مسائل امروزي را فراموش كنيد: شما به مرحله اي رسيده ايد كه بايستي دائماً بر ايجاد مسائل آينده متمركز شويد. اين مستلزم رهبري مبتني بر چشم انداز و يك درك عميق است از اينكه چطور فناوري، درحال تغيير شغل رهبر است. بهترين رهبران يك نقشه ذهني از صنعت، فرصتها و ضعفها ترسيم مي كنند و آنها اين نقشه ذهني را دائماً بررسي مي كنند.
رهبري مبتني بر چشم انداز بي ترديد در هر سازمانـــي مهم است. اما در يك محيط پرجنب و جوش افراد نياز بيشتري به چنين رهبراني دارند. قوانين و سياستها و رويه هايي كه، سازمانهاي سنتي تر را ترسيم مي كنند جهت را به كارمندان نشان داده و عدم اطمينان را براي آنها كاهش مي دهند، اين چنين دستورالعملهاي رسمي شده اي معمولاً در سازمانهاي الكترونيكي وجود ندارند. بنابراين، وظيفه مديران الكترونيكي اين خواهدبود كه ازطريق چشم اندازشان، جهت حركت را ارائه دهند.
   *حفظ انعطاف پذيري: رهبران الكترونيكي نياز به انعطاف پذيري بالايي دارند. آنها مجبورند تا با فراز و نشيبهاي سازگاري داشته و زماني كه متوجه مي شوند كه كار بـــــه درستي انجام نمي شود، سازمانشان را تغيير جهت بدهند. آنها مجبور هستند تا تجربه اندوزي را تشويق كنند.
چيره شدن بر انتظارات بالا: سرانجام رهبران الكترونيكي در يك دنيايي با انتظارات بالا زندگي مي كنند. سرمايه گذاران خصوصاً در شركتهاي «دات كــام» انتظار رشد سريع سرمايه اشان را دارند و زماني كه يك كسب و كار الكترونيكي عمومي مي شود به طور شگفت انگيزي انتظارات بالاي بازار، به رهبران براي انجـــــــام تعهدات فشار زيادي وارد مي آورند. بازار براساس انتظارات و نه واقعيات شكل مي گيرد
   *انتخاب كارمند: امروزه استخدام افراد خوب، خصوصاً براي سازمانهاي الكترونيكي يك چالش محسوب مي شود. اين سازمانها نياز به گروهي خاص از افراد دارند كه بايستي توانايي اين را داشته باشند تا بتوانند در فرهنگهاي دشوار شركتهاي الكترونيكي باقي بمانند. به علاوه تعداد افرادي كه مي توانند كسب وكار الكترونيكي را درك كنند كم است و به همين خاطر اين افراد مي توانند هر كجايي بروند كه تمايل دارند. سرانجام رشد سريع، نياز به استخدام انبوه را موجب مي شود. بنابراين، تامين متقاضيان شايسته، محدود شده است. اكثر شركتهاي كسب و كار الكترونيكي يك روش تهــاجمي را براي استخدام افراد به كار مي گيرند. آنها مديران ارشد را بيش از شركتهاي سنتـــي درگير اين مسئله مي كنند و به طور فعال تري متقاضيان با صلاحيت را جستجو مي كنند. زماني كه متقاضيان شناسايي مي شوند، سازمانهاي الكترونيكي نياز دارند تا به دقت كانديداهاي نهايي را براي حصول اطمينان از سازگاري مناسب با فرهنگ سازمان بررسي كنند. سازمانهاي الكترونيكي تابع خصوصيات فرهنگي مشتركي از قبيل محيط كاري غيررسمي، روحيه تيمي، فشارهاي شديد براي تكميل سريع و به موقع پروژه ها و توانايي كار 7-24 (24 ساعت روز، 7 روز هفته) هستند. ابزارهاي انتخاب از قبيل آزمونها، مصاحبه ها و معرفي نامه ها بايستي افرادي را كه نمي توانند در تيم موثر بوده و بر ابهام و استرس غلبه كنند را شناسايي كنند.
   *جامعه پذيري: زماني كه كارمندان جديد استخدام مي شوند، لازم است تا نسبت به كسب وكار الكترونيكي اجتماعي شوند. اين مرحله تغيير براي كارمندان جديد ايجاد چالش مي كند، چرا كه آنها تازه وارد، با تجربه كاري محدود و درك پايين از فعاليت كسب و كار الكترونيكي هستند. اين شكل حتي براي افرادي كه در سطح مديريتي نيز به كارگرفته مي شوند نيز وجود دارد. اگرچه اين افراد از تجربه كاري بالا برخوردارند، ليكن چون از محيطهاي كاري سنتي آمده اند، بنابراين، مدتي طول مي كشد تا با حال و هواي سازمانهاي الكترونيكي سازگار شوند.
   *نگهداري و انگيزش: زماني كه استخدام صورت گرفت كسب و كارهاي الكترونيكي مواجه با وظيفه نگهداري كارمندان شايسته مي شوند. همان طوري كه قبلاً ذكر كرديم، اين براي سازمانهاي الكترونيكي يك چالش محسوب مي شود، چرا كه تقاضا براي اين نوع از افراد زياد است. اين افراد گزينه هاي جالب توجهي براي استخدام در سازمانهاي ديگر دارند. كارفرمايان ساير شركتها، احتمالاً به طور تهاجمي سعي در جذب آنها مي كنند. ترك شغل خصوصاً به شركتهاي كسب و كار الكترونيكي صدمه مي زند، به خاطر اينكه آنها شديداً متكي به تيم ها هستند. تيم ها زماني كه از افراد با تجربه كاري مشابه، برخوردار باشند موثرتر هستند. پتانسيل براي دريافتهاي ناعادلانه بين كارمندان در سازمانهاي مبتني بر اينترنت خيلي شديد است. براي دستيابي به كارمندان با مهارتهاي كمياب، خصوصاً طراحان و مهندسان نرم افزار، شركتها مجبور به ارائه پاداشهاي منعطف و حق انتخاب سهام و حقوقهاي بالا هستند. كارمندان ديگر، بسيار كمتر اين نوع رفتار خاص را مي بينند. اين، پتانسيل لازم را براي سركوب انگيزش كساني كه احساس مي كنند با آنها به طور ناعادلانه رفتار شده است فراهم مي كند. در اينجا مسائل بالقوه انگيزش را ذكـــــر مي كنيم كه از مقايسه هاي درون سازماني به وجود مي آيند. زماني كه شما مي بينيد افراد، باتجربه، سن و توانائيهاي مشابه شما مبالغ هنگفتي بابت كارشان در يك سازمــــان مبتني بر اينترنت مي گيرند درحالي كه شما دريافت كمي داريد چه احساسي داريد؟ اين رفتار ناعادلانه، به روحيه پايين بعضي از كاركنان منجر مي شود. همچنين اين رفتار ناعادلانه مي تواند به نيروي كار ناراضي منجر شود كه احساس مي كند از حقوق خود محروم شده است.
بنابراين، سازمانهاي الكترونيكي براي انگيزش كاركنان و حداقل كردن ترك خدمت آنان چه مي توانند، انجام دهند؟ جواب اين است كه پروژه هاي چالشي براي آنها ارائه تا بر روي آن كار كنند، به كاركنان آزادي عمل بدهند تا تصميم گيري كنند، حمايت لازم را براي موفقيت تيم ها انجام دهند، برنامه هاي حقوق و دستمزد جذابي ايجاد كنند كه به وفاداري پاداش مي دهند.
   *اعتمـــادسازي: رفتار سازماني اخيراً اعتماد را به عنوان يك موضوع اصلي تحقيق كشف كرده است. اگرچه اعتمادسازي در سازمانهاي سنتي مهم است، اما آن در سازمانهاي الكترونيكي مهمتر است. چرا؟ مطالعات نشان مي دهند كه اهميت اعتماد تحت شرايط تغيير و بي ثباتي افزايش مي يابد(5). و اين واژه ها شاخصه هاي سازمانهاي الكترونيكي هستند. زماني كه قوانين، سياستها و هنجارهـــا و اعمال سنتي بي ثبات يا نامشخص هستند، افراد متوسل به روابط شخصي براي راهنمايي مي شوند. و كيفيت اين روابط عمدتاً توسط سطح اعتماد تعيين مي شود.
   *مشروعيت بخشيدن به احساسات: موضوع احساسات نيز جديداً به مباحث اصلي رفتار سازماني اضافه شده است. احساسات اساساً در حوزه رفتار سازماني ناديده گرفته شده بودند به خاطر اسطوره عقلانيت و اعتقاد به اينكه احساسات از هر نوعي دركار مخرب است. اصولاً سازمانها به عنوان ابزاري براي اقدامات منطقي نگريسته مي شدند و به همين دليل احساسات هيچ جايي در اين دنياي آرماني منطقي شده نداشتند. البته اين باور از روي ناآگاهي بوده است. احساسات قسمتي از زندگي سازماني هستند. افراد احساساتشان را در بيرون از سازمان نمي گذارند زماني كه آنها سركار مي آيند
آيا احساسات در سازمانهاي الكترونيكي مهمتر از سازمانهاي سنتي است؟ ممكن است پاسخ مثبت باشد. سازمانهاي الكترونيكي به افراد اجازه مي دهند تا با همديگر در مكانها و زمانهاي متفاوت كـــار كنند. اين موضوع منزوي سازي اجتماعي را ايجاد مي كند. به علاوه تغيير سريع و بي ثباتي شاخص سازمانهاي الكترونيكي است. اين شرايط نياز به اجتماع بين كارمندان و پيوندهاي احساساتي قوي را به وجود مي آورد. افراد نياز دارندكه به طور باز احساسات را با همكاران تسهيم كنند. درحالي كه سازمانهاي سنتي ممكن است با تشويق كاركنان به غلبه بر احساساتشان موثرتر عمل كنند، سازمانهاي الكترونيكي ممكن است زماني كاراتر باشند كه كاركنان براي بيان احساساتشان، احساس آزادي كنند.
   *طراحــي كار: اينترنت به عنوان قسمتي از چشم اندازگسترده تر شبكه هاي ارتباطاتي به شكل دهي مجدد محيط كار و طراحي مجدد شغل كمك مي كند.
اينترنت نقل و انتقال از راه دور را آسانتر كرده است. اين امر به ميليونها كارگر اجازه مي دهد تا مشاوران كارگزار آزادي باشند كه در پروژه هاي مجازي بدون حتي قدم گذاشتن در محيط فيزيكي سازمان كار كنند. اما اين چيز مثبتي است كه در رابطه با سازمانهاي الكترونيكي مطرح است. اما جنبه منفي سازمانهاي الكترونيكي درمورد طراحي كار عبارتند از: ساعتهاي طولاني و بيرحمانه كار، دسترسي به اينترنت به عنوان يك اتلاف كننده وقت كارمند و مسئوليتهاي فيزيكي مربوط به كار طولاني با كامپيوتر.

نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 11:4 | لینک  | 

برقراري ارتباط

ارتباط فرايندي است كه به وسيله آن افكار ، عقايد ، احساسات و اطلاعات يك فرد يا يك گروه با يك زبان مشترك يا مجموعه اي از رفتار ها به فرد يا گروه  ديگر انتقال داده مي شود كه به مرور زمان در طول تاريخ زندگي بشر ، وسايل و مجاري ارتباطي انسان با بهره گيري از اكتشافات  و اختراعات كاملتر و شلوغ تر شده است.

اختراع خط و كاغذ اولين وسيله ارتباطي بود پس از پيدايش تلفن ، تلگراف ، راديو ، تلويزيون  كه در حال حاضر ماهواره و كامپيوتر وسايل ارتباطي بسيار عظيمي مي باشد كه جهان را به دهكده يا حتي خانواده كوچك تبديل كرده است.

موفقيت پدران و مادران  ، مديران آموزشي و مربيان ، مديران دولتي و همه مديران ديگر كه از طريق كار كردن و ارتباط با انسانها سازمان خود را اداره مي كنند بستگي به توانايي آنها در برقراري ارتباط با انسانها دارد

تعريف ارتباط

قديمي ترين تعريف : سايمون Simon  : هر فرايندي كه به وسيله آن يك تصميم از يك عضو به عضو ديگر سازمان منتقل شود ارتباط نام دارد.

ادوين امري Edwin Emery : ارتباط يعني فن انتقال اطلاعات ، افكار و رفتارهاي انساني از يك فرد به فرد ديگر است كه دكتر معتمد نژاد درباره تعريف فوق ارتباط با ديگران و انتقال پيامها خود به ايشان از وسايل مختلف استفاده مي كند.

فيليپ لويس Philip Lwis : ارتباط يعني مشاركت در پيامها ، افكار با نگرشهايي بين يك فرستنده و گيرنده كه درجاتي از درك متقابل را بوجود آورد.

ويلارد مري : هر اقدام رفتاري از جانب فرستنده  كه مفهوم مورد نظر را به گيرنده منتقل سازد و سبب پاسخ رفتاري مطلوب در گيرنده شود

در نظر كلي : ارتباط فرايندي است  اجتماعي كه به وسيله آن اطلاعات ، افكار ، عقايد و احساسات يك فرد يا گروه يا زبان يا رفتار مشترك به طرف ديگر انتقال داده مي شود  تا سبب تفاهم ، هماهنگي  و ادراك  و يا رفتار واحد بين گيرنده و فرستنده شود.

كه داراي نكات قابل توجهي مي باشد عبارتند از

1-    ارتباط امري اجتماعي است كه حداقل بين دو نفر در گروه يا سازمان و يا جامعه اتفاق مي افتد

2-    ارتباط يك فرايند يا جريان عملي است كه از حداقل چهار خصوصيات هدفمندي ، استمرار پويايي و جامعيت  (سيستمي ) برخوردار باشد.

3-    ارتباط يك وسيله است و نه هدف

4-    ارتباط حامل معني است ، كار اصلي  ارتباط انتقال معاني مختلف با شكلهاي متفاوت است

5-    ارتباط نياز به زبان  يا رفتار مشترك دارد ، ارتباط موقعي برقرار شود كه فرستنده پيام خود را از دريچهٴ  وجود گيرنده بفرستند

6-    ارتباط  موثر ارتباطي است  كه در نهايت سبب نزديكي  يا همساني ادراك يا رفتار  دو طرف ارتباط شود.

ضرورت و اهميت اهداف ارتباط

برقراري ارتباط  اولين كار شخص سازمان دهنده  و كار مستمر مدير مي باشد.

ارتباط وسيله اصلي زندگي انسانهاست ارتباط  در همه ابعاد زندگي فردي ، گروهي ،سازماني و اجتماعي انسانها را فرا مي گيرد كه نحوه  برقراري ارتباط  تاٴثير  به سزائي در حل مشكلات ، موانع و تعارضات داخل سازمان و مسائل خارج از سازمان دارد.

ارتباط  بر سازماندهي و ساختار سازمان تاٴثير زيادي دارد. اين تاثير چنان ژرف است كه اثر بخشي پائين ترين سطح تا بالاترين سطح سازمان منوط به برقراري ارتباط است.

روابط بين گروهي در كاميابيهاي ما در بسياري از جهات مانند رشد و توسعه اجتماعي و همچنين ساخت هويت مثبت  و منطقي ضروري است.

هويت ما از طريق روابط با مردم ديگر شكل مي گيرد .

سلامتي  رواني ما تقريباً  همبستگي كاملي با كيفيت روابطمان  با ديگران است.

پايه همه تمدنها در جوامع مختلف توانايي و قابليت افراد آن جوامع در همكاري با يكديگر و هماهنگي رفتارهاي آنان  جهت  دست يابي به اهداف مشترك مي باشد.

آنچه ما را به عنوان انسان معرفي مي كند ميزان تعاملي است كه با ديگران داريم هنگامي كه در روابط ما عشق ، كمك ، همكاري ، نوع دوستي ، مهرباني ، حساسيت و توجه باشد ما احساس انسانيت بيشتري مي كنيم.

بسياري از روانشناسان بر اين اعتقاد هستند كه شكوفايي استعدادها ، به ميزان زيادي وابسته به توانايي برقرار كردن ارتباط دو جانبه بين انسانها دارد. اين كه پدران و مادران ، معلمان و مديران و اداره كننده گان جامعه چگونه با كودكان و نوجوانان ارتباط برقرار مي كنند تاثير  زيادي بر رشد و شكوفايي استعدادهاي آنها دارد. در كل در دنياي بدون ارتباط و اطلاعات ، دنياي ترس آور و حزن انگيزي است.در مواقع زيلدي ، ارتباط وسيله اي براي آرامش رواني و تخليه آلام  و دردهاي انساني مورد استفاده قرار مي گيرد.

اهداف ارتباط به عنوان اساسي ترين كاركرد مديريت:

1-    درك بهتر سياستهاو برنامه هاي سازمان

2-     دست يابي به هماهنگي و همبستگي بين افراد و سطوحمختلف سازمان

3-    بهبود روابط مدير و كاركنان

4-    مشاركت و دخيل كردن افراد در امور سازمان و افزايش مسوٴليت كاركنان

5-    به دست آوردن اطمينان از رسيدن تصميمات  به افراد واحدهاي  مربوطه در سراسر سازمان

6-    افزايش و انگيزش و بالا بردن روحيه كاركنان

7-    افزايش اعتماد متقابل مديريت و كاركنان

8-    افزايش انعطاف پذيري سازمان

9-    افزايش پذيرش تغيير و كاهش مقاومت در برابر تغيير

10-  دستيابي به نظرات  و پيشنهادات مفيد  و سازندهٴ كاركنان

11-  بالا بردن اطلاعات ، دانش و آگاهي كارمندان

12-  پيشگيري از بروز شايعات ، سوء تفاهمات  و تعارض در سازمان

13-  ابراز احساسات و هيجانات

14-  افزايش بهره وري سازمان و مديريت

15-  هماهنگي و تعامل با عوامل محيط خارجي سازمان

عناصر و اجزاء فرايند ارتباط

اولين و ساده ترين مدل ارائه شده توسط لاسول (Lasswell) كه داراي پنج عنصر با "چه" آغاز مي شود

1-    چه كسي مي گويد (فرستنده)      

2-     چه مي گويد (پيام)       

3-     از چه راهي مي گويد (وسيله يا حامل)        

4-    به چه كسي مي گويد (گيرنده)

5-    با چه تاثيري مي گويد (تاثير)

كه همان دريافت مفهوم پيام است نموداري كه آقاي مرتضوي ارائه دادند: 1- منبع  2- رمز گذاري    3- مجرا در رسانه  4- رمز گذاري 5- گيرنده   6- موانع

1-    منبع : فرستنده يا منبع فرد، گروه، سازمان و يا جامعه اي است كه به عنوان يك موجود زنده يا ارگانيزم داراي نيازها، عقايد، افكار، فرهنگ، تمدن خاصي است كه در عين وابستگي به ديگران و گروههاي ديگري  به عنوان يك موجود مستقل ارزيابي مي شود.

2-    پيام يا  نياز : دومين عنصر برقراري ارتباط درك  نياز يا پيامي است كه فرستنده پيام مي خواهد به محيط اطراف خود يا به ديگران ارسال كند .

3-    رمز گذاري : يعني اينكه پيامها، نيازها، افكار و انديشه ها را به شكل نماد ، نشانگان ، علامت ، سمبلهاي قابل انتقال و قابل درك  مي آوريم.افكار و ايده هاي ما علاوه بر تنوع و گوناگوني از كيفيت و ويژگيهاي  متفاوت فردي و فرهنگي برخوردار است كه الزاماً براي افراد مخاطب به همان شكلهاي كلي ، مبهمو فاقد دسته بندي يا رمز گذاري  مشترك قابل درك نيست.

4-    رسانه يا مجراي ارتباطي : وسيله يا راهي كه پيام به وسيله آن از فرستنده به گيرنده انتقال داده مي شود رسانه يا مجراي ارتباطي نام دارد، ، صحبت كردن ، مكاتبات                                                                                                                                  

مجرا : راه يا سلسله مراتبي كه پيام از آن كانال ارسال مي شود  ناميده مي شود.

5-    انتقال پيام : منظور روشها و رفتارهايي كه به وسيله آن پيام به ديگري انتقال داده مي شود                                                         تفاوت انتقال پيام در رسانه در اين است كه رسانه به عنوان محل فيزيكي در نظر گرفته مي شود و انتقال پيام جريان عمل انتقال دادن را در بر مي گيرد.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           

6-    گيرنده يا پاسخ دهنده : گيرنده به فرد يا گروهي اطلاق مي شود كه از طرف  فرستنده پيام مورد هدف قرار مي گيرد و در نهايت پذيرش پاسخ مطلوب او ميزان اثر بخشي ارتباط را تعيين مي كند.

7-    رمزگشايي : رمزگشايي فرايند دقت ، تجربه‌، تحليل و پيدا كردن معني و تفسير پيامهاي دريافت  شده از طرف گيرنده مي باشد در اين مرحله گيرنده سعي مي كند نمادهاي بكار گرفته شده را بر اساس دامنه لغات ، تجربيات و ادراك عمومي خود تجزيه و تحليل كند.                                                                                                                   رمزگشايي به عوامل فراواني مانند علم معاني ، ساختار جملات ، زبان شناسي ، آوا شناسي ، تجربيات حالات جسمي ، علائم و نشانه ها ، وضعيت محيطي و فرهنگي بستگي دارد.                                                                                                                                  

8-    درك پيام : يك فرايند استدلالي و استنباطي است كه همه نتايج تجزيه گرايانه را در يك متن تركيبي مورد ارزيابي مجموعه اي  و كلي قرار مي دهد و در نهايت به قضاوت و نتيجه گيري ميرسد.                                                                                                 تفاوت درك پيام و رمز گشايي : رمزگشايي  يك فرايند تجزيه اي است و عوامل و عناصر معني را ريز مي كند و اطلاعات لازم را درباره هر يك از آنها را بدست مي دهد ولي درك  پيام يك فرايند استدلالي و استنباطي است كه همه نتايج تجزيه گرايانه را در يك متن تركيبي مورد ارزيابي و مجموعه كلي قرار مي دهد.

9-    واكنش گيرنده پيام : هنگامي كه  پيام و مفاهيم آن درك شود و گيرنده بتواند نتايجي از آن استخراج كند نسبت به آن عكس العمل ا واكنش نشان مي دهد اين واكنش ممكن است به صورت تصديق ، توافقي و پذيرش و يا به صورت ترديد ، افكار و عدم موافقت بروز كند كه اگر پيام قابل درك باشد آن را مي پذيرد و اگر براي گيرنده قابل هضم و روشن نباشد عكس العمل منفي نشان مي دهد.

10-  ارزيابي تاثير ارتباط يا باز خورد : بدون ترديد ، هر فرستنده پيامي دوست دارد  كه تمام پيام او توسط گيرنده درك شود و در نتيجه هماهنگيها و تغييرات لازم در نگرش و رفتار او بوجود آيد.                                                                                           بازخورد چيست؟ مجموعه واكنشها و اطلاعاتي كه دربارهٴ ميزان درك پيام بدست مي آوريم باز خورد نام دارد.

نمودار فرايند

ارتباط اثر بخش :

منظور از ارتباط اثر بخش  يعني برابري و تطابق مفهومي كه محرك (پيام ) از نظر فرستنده يا منبع ارسال مي دارد با مفهومي كه گيرنده از آن پيام  درك مي كند و يا به آن پاسخ  مي دهد  اگر پيام فرستنده يا محرك را به  (S) و پاسخ گيرنده را با  (R)  و ارتباط اثر بخش را به  E.C نمايش دهيم پس خواهيم داشت

                                                                                                            =1 E.C .

سه معيار براي ارتباط اثر بخش از نظر دادنز

1-    كيفيت پيام و نحوه ارائه آن : روشني، زمان ، تطابق، طول و علاقه دو طرف ويژگيهاي  كيفي پيام را مي رسازد.

2-    بدست آوردن نتايج مطلوب : نتايج مطلوب همان رسيدن به اهداف سازمان است كه در پيام نهفته است و ارتباط وسيله اي براي رسيدن به آن هدف مي باشد.

3-    در نظر گرفتن زمان و موقعيت : زمان و موقعيت پيام بايد در نظر گرفته شود. با در نظر گرفتن زمان امروز كه بمباران اطلاعاتي را رقم زده اندبايد يك پيام كهنه و قديمي نباشد.

  كه در آن اعتماد و مشاركت هم عنوان نموده اند كه مسائل و مفاهيم پيام بايد گيرنده علاوه بر مشاركت اعتماد نيز داشته باشد.

بر پايه ميزان دريافت پيام چها حالت زير را پيش بيني كرد.

1-   ارتباط كامل =1    

2-   عدم ارتباط =0     

3-   ارتباط ناقص <1    

4-   ارتباط تحليلي >1    

ارتباط نوع اول : ارتباطي است كه گيرند ه پيام ، مفاهيم مورد نظر يا منظور فرستنده را درك مي كند

ارتباط نوع دوم : موقعي است كه پيام اساساً درك نشده و يا ارتباطي برقرار نگرديده است

ارتباط نوع سوم : ارتباطي است كه بطور كامل انجام نشده است و به خاطر موانع و مشكلات گيرنده از ادراك كامل پيام عاجز مي باشد.

ارتباط نوع چهارم : ارتباطي است كه علاوه بر درك كامل پيام ، تجزيه و تحليل طرف مقابل مانند شناور ، پزشك و مديرعامل مشكلات فرد نيز، علاوه بر شكل ظاهري و محتويات عادي پيام درك مي شود.

عوامل اساسي ارتباط اثربخش

1-     روشني هدف و فكر

2-    سازماندهي درست پيام

3-    علا دو جانبه

4-    شناسايي گيرنده

5-    گوش دادن : مديري كه توانايي تحمل ديگران را نداشته باشد و نتواند بردباري به حرفهاي همكاران و يا دانش آموزان گوش دهد در برقراري ارتباط موفق نخواهد شد

روشهايي كه در خوب گوش دادن  در بهبود و اثربخشي ارتباط تاٴثير زيادي دارد :

‌أ.        پرهيز از قضاوت و پيش داوري

‌ب.   گوش دادن به تمام داستان يا قضيه : سبب تحليل رواني و آرامش فرد مي شود

‌ج.    تشخيص عواطف و احساسات گوينده

‌د.       بازگو كردن موضع يا نظر فرد

‌ه.       با دقت و احتياط پرسيدن

‌و.      بيان مقاصد و احساسات خود : روابط اجتماعي مستلزم بيان افكار ، ايده ها ، احساسات و نگرشهاست كه ممكن است بطور كلامي و غير كلامي مطرح شود تاثير زيلدي در برقراري ارتباط دارد.

هر قدر انسان بتواند ديگران را در احساسات خود سهيم سازد زندگي پرمعني و پربارتري خواهد داشت جانسون ازتول ميلر ، ناننالي، واكمن مي گويد كه بيان احساسات در پنج مرحله شكل مي گيرد

1-    فرد اطلاعات لازم را از پيرامون خود به وسيله حواس پنجگانه بدست مي آورد

2-    اطلاعات دريافت شده را تفسير مي كند.

3-    در درون او بر اساس تفسير اطلاعات احساسات پديد مي آيد

4-    در مورد اين كه چگونه احساسات خود را بيان كند تصميم مي گيرد.

5-    احساسات خود را بيان مي كند

كه بطور كلي كاركردهاي احساسات :

1- آغاز گفتگو 2- تشويق و تعامل طرف مقابل 3- فائق آمدن بر ترس از برقراري ارتباط 4- تسهيل خود بياني 5- افزايش دانش شخص  6- كسب دانش اطلاعات از ديگران  7- جستجوي نقاط مشترك  8- بدست آوردن اعتماد  9- تسهيل قابليت دسترسي   10- افزايش اثر بخشي ارتباط   11- پاداش دهي

7- انتخاب رسانه مناسب : تشخيص رسانه ها يا مجاري ارتباط اثر زيادي بر اثربخشي ارتباط دارد كه بارنارد در كتاب وظيفه هاي مديران

1-راههاي ارتباطي بايد روشن و مشخص باشد 2- مجاري ارتباط بايد به تمام اعضا سازمان مرتبط باشد و پيام را برساند 3- راههاي ارتباطي بايد تا آنجا كه مقدور است كوتاه و مستقيم باشد 4- بايد تمام راههاي ارتباطي مورد استفاده قرار گيرد 5-هر ارتباطي بايد كاملاً از نظر هويت از قبيل نام و مشخصات و مقام فرستنده و اين كه  پيغام واقعاً از طرف كسي كه صلاحيت لازم را دارد انتشار يافته باشد 6- راههاي ارتباطي نبايد منقطع بشوند. 7- ستاد مركزي ارتباطات  بايد كاملاً مجهز باشد. 8-زمان مناسب 9- حجم مناسب  10- اندازه گيري نتايج

 

نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 11:3 | لینک  | 

بسم الله الرحمن الرحيم

  ارتباطات انسانی

ملاک موفقیت دستگاههای دولتی در اجرای طرح تکریم ارباب رجوع

پس از تهيه ،تصويب و ابلاغ بخشنامه طرح تكريم ارباب رجوع از سوي سازمان مديريت و برنامه ريزي به وزارتخانه ها و سازمانهاي دولتي ،اين حركت در سطح وزراتخانه و سازمانها ايجاد گرديد تا در استقبال از اين بخشنامه و در راستاي كرامت انساني و تكريم ارباب رجوع و خدمات رساني صحيح و اصولي و پاسخگوئي سريع و صريح به مراجعه گنندگان ،برنامه هاي را جهت اجراءتدوين نمايند .و اين در حالي است كه در اكثر وزارتخانه ها و سازمانها، مسئو ليت مستقيم اين موضوع و سياست گذاري و برنامه ريزي آن به معاونت هاي اداري و پشتيباني تفويض گرديد و عملا حضور روابط عمومي به عنوان عامل تصميم سازي و تصميم گيري در اين امر مهم به شدت كم رنگ بوده و تنها در سطح يك مجري و فرمانبر قلمداد گرديده است و شايد اين مقوله ريشه در عدم درك واقعي از فلسفه وجودي روابط عمومي از سوي مديران ارشد سازمانها و يا اينكهناشي از  عدم اعتماد مسئولين به توان علمي و عملي روابط عمومي  و يا نا ديده انگاشتن جايگاه قانوني روابط عمومي مي توان به حساب آورد .اما با همه اين تفاسير اينكه تا چه ميزان روابط عمومي هاي سازمانها در اجراي اين برنامه و در پياده سازي بخشنامه ابلاغي موفق بوده اند،امري است مجزا كه در جاي خود قابل بحث و بررسي است .ولي نكته اي كه در اين ميان مطرح است اخباري است كه از سوي جرايد كثير الانتشار در خصوص توفيق دستگاههاي اداري و موفقيت شان دراجراي طرح تكريم ارباب رجوع منعكس مي گردد،مي باشد و سئوالي كه در اينجا مطرح است اينكه ملاك و ضابطه انتخاب يكدستگاه اداري در توفيق اجراي طرح تكريم ارباب رجوع چيست؟ وچگونه يك سازمان و نهادي در اجراي وظايف و تعهدات قانوني و اداري در قبال ارباب رجوع اداي تكليف نموده است كه به عنوان سازمان موفق قلمداد گرديده و معرفي شده است؟،كه در واقع موضوعي است كه به دقت روشن نشده است؟ ضمن آنكه بايد خاطر نشان ساخت پرداختن به اين مقوله دليلي بر انكار زحمات انجام گرفته شده، در كاربردي و عملي كردن بحث تكريم ارباب رجوع نيست بلكه هدف از طرح اين موضوع روشن سازي نحوه و ملاك شناسائي وانتخاب دستگاهها و سازمانهاي اداري است كه در سال پاسخگوئي بيشترين توفيق رادر راه انجام وظايف قانوني و خدمات رساني به ارباب رجوع كسب كرده اند.

اما نكته كه قبل از پرداختن به اين موضع به عنوان پيش نياز مي بايد مورد تامل و تعمق قرار گيرد. اينكه در حال حاضر درعرصه مديريتي، برنامه ريزي، انجام كارهاي اداري، اجراي تكاليف و وظايف قانوني، نوع و نحوه خدمات دهي و خدمات رساني، تسريع و تسهيل در كارها، پاسخگوئي و شفاف سازي، مشتري مداري و تكريم ارباب رجوع در كجا قرار گرفته ايم؟ و داراي چه رتبه و جايگاهي هستيم،و به عبارت ديگر استانداردهاي جهاني چيست تا بتوانيم درمقايسه با آن خود را محك بزنيم ، و يا اينكه  در چارچوب و ضوابط اداري وسازماني با توجه به وظايف تعريف و تعيين شده، براي شروع، انجام و اتمام هر كاري كه بتوانيم  در بهترين سطح كمي و كيفي به انجام برسانيم و ضمن انجام وظيفه ،رضايتمندي مراجعه گنندگان و خدمات گيرندگان را جلب كنيم ،نياز به چه ميزان زمان مي باشد؟ و از طرف ديگر در نظام اداري و اجتماعي چه تعريفي از رضايتمندي بيان گرديده است و اساسا با اتكاء به شاخص هاي تعريف شده تا چه ميزان توانسته ايم انتظارات معقول و منطقي مخاطبان سازماني را به عنوان يك حق قانوني بر آورده سازيم.

ضمن آنكه در راستاي تنوير افكار عمومي و اطلاع رساني صحيح و اصولي تا چه ميزان توانسته ايم به طرح و تبيين مسائل ياد شده بپردازيم و واقع بينانه وصادقانه تصوير درست و مناسب از شرايط فعلي توام با نگاهي مقايسه اي به افكار عمومي ارائه دهيم.تا آنان با دستيابي به اين دانسته ها و اطلاعات حقوق فردي و اجتماعي خود را مطالبه نمايند .

پرواضح است اگر بتوانيم به اين سئوالات پاسخ درست دهيم و براساس پاسخ حاصله، شرايط و جايگاه خود را مشخص سازيم آنگاه مي توانيم يك دستگاه اداري را در اجراي طرح تكريم (ارباب رجوع) به عنوان يك وظيفه اداي و سازماني مورد بررسي قرار دهيم و توفيق يا عدم توفيق آن را مشخص سازيم، زيرا هماهنگونه كه تكريم ارباب رجوع به عنوان يك امر جدي و مهم مي بايد درسطح  وزارتخانه ها و سازمانها و نهادها اجراء گردد. مهمتر و جدي تر از آن بستر سازي و آماده نمودن شرايط براي اجراء تحقق اين اصل اساسي و مهم است. و در واقع بدون فراهم نمودن محيط و لحاظ كردن شاخصه هاي علمي و عملي انتظار تحقق واقعي تكريم كمي غير منطقي است ، ضمن آنكه با محدود ساختن تكريم و كرامت انساني در قالب چند كار معمولي وپيش پا افتاده و با بكارگيري الفاظ مودبانه و محبت آميز از سوي كاركنان در روياروي با مراجعه كنندگان كه به عنوان ملاكي براي انتخاب دستگاه اداي درتوفيق اجراي اين طرح محسوب مي گردد. نادرست و قابل اتكاء نمي باشد. و در واقع بيانگر سطحي نگري و عدم درك صحيح از تكريم ارباب رجوع است.بلكه همانگونه كه در سايه همت پويا و تلاشگرانه اجراي طرح تكريم به عنوان يك خلاءو نياز اداري و اجتماعي در تحقق حقوق انساني مطرح گرديد ،مي بايد در همين راستا پا را فراتر گذاشته و اصولي تر و علمي تر در اين وا دي حركت كنيم.و با كاري اساسي و زير بنائي حق مطلب را بجا آوريم.

        آنچه كه به عنوان قابليت روابط عمومي مي توان فهرست واربه آن اشاره كرد عبارتند از :   

1-نيروي انساني متخصص،آگاه و آشنا به روابط عمومي باتحصيلات دانشگاهي مرتبط و داراي تجارب

مفيد                

2-استفاده از ابزار و سازو كارهاي جديد و تكنولوژي و فناوري روز

  3-حضور مدير روابط عمومي قوي ،كارآمد و مسلط به امور         

  4-استفاده از فنون و روش هاي جديد در عرصه ارتباطات و اطلاع رساني                     

  5-ايجاد شرايط محيطي مناسب و مطلوب 

  6-اجراي سيستم هاي مديريتي نوين در عرصه روابط عمومي          

  7-ارتباط با رسانه هاي ارتباط جمعي ،خبرگزاريها.صداو سيما ،جرايد كثير الانتشاروسايت هاي

 اينتر نتي

 8-امكان برقراري ارتباطات صحيح  اصولي بر اساس تفاهم،تعامل و مشاركت بامخاطبان درون و برون

سازماني 

  9-امكان اطلاع رساني و ارتقاءبخشي آگاهي مخاطبان و رفع نياز هاي اطلاعاتي آنان  

  10-قدرت پاسخگوئي،شفاف سازي و تنوير افكار عمومي

11- قابليت مردم مداري ،مشتري مداري و تكريم ارباب رجو

  12-قدرت تسهيل ،تسريع وتصريح بخشي در سطح سازمان و بيرون از سازمان 

۱3-قدرت فرهنگ سازي و تعميم مباحث و مسائل فرهنگي

14-عامل مديريت در بحران ،زمان ،بهبود كيفيت و كميت ،بهروري و سيستم هاي

15-امكان سنجش افكار عمومي و اطلاع از خواسته ،انتظارات و د يدگاههاي مخاطبان درجهت تحقق

امر مشتري 

16-امكان آموزش عمومي به صورت آشكارا و پنهان ،مستقيم و غير مستقيم در سطح سازمان و جامعه 

 

 

نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 11:2 | لینک  | 

بنام خدا

اثر بخشی سبک مدیریت از نظر ردن

ویلیام جی ردن (William J.Redden) یکی از صاحبنظران است که سالهای زیادی از عمر خود را صرف مطالعه شبکهای مدیریت و اثر بخشی آنها کرده است .ردن ، علاوه بر توجه به دو بعد کار مداری و رابطه مداری به بعد اثر بخشی توجه می کند . بهد اثر بخشی ، در حقیقت همان شرایط و موقعیت است .

 

 

 

 


                                 بعد اثر بخشی بعد رابطه مداری

 

 


                                                                           بعد وظیفه مداری

 

 

ردن معتقد است اثر بخش بودن مدیر بستگی به کاربرد مناسب ابعاد مختلف مدیریت در شرایط و موقعیتهای متفاوت دارد . به عبارت دیگر ، مدیریت اثر بخش مدیریتی است که سبک رفتاری خود را با شرایط تطبیق دهد .

 

 

 

مدیر مجری

 

 

        2

مدیر رشد دهنده

 

 

3

1

مدیرخودکامه

خیراندیش

 

4

مدیر

دیوانسالار                                      

      سبک های اثر بخش                                

وظیفه مداری زیاد

و

رابطه مداری زیاد

2

وظیفه مداری کم

و

رابطه مداری زیاد

3

1

وظیفه مداری زیاد

و

رابطه مداری کم

4

وظیفه مداری کم

و

رابطه مداری کم

                     سبکهای چهارگانه

 

مدیر سازشکار

 

2

 

مدیر موعظه گر

 

3

1

 

مدیر خودکامه

 

4

 

مدیر گریز پا

                                                                  سبکهای غیر اثربخش

 

ردن سبکها را به سبکهای اثر بخش تقسیم می کند . مبنای اصلی کار او محورهایی کار آمدی و رابطه مداری مطالعات دانشگاهی ایالتی اوهایو و دانشگاه میشیگان و پهار سبک اصلی که از ترکیب آن دو محور بوجود می آید می باشد . او معتقد است هر یک از سبکهای چهرگانه ممکن است در شرایط متفاوت به دو سبک اثر بخش و غیر اثر بخش تقسیم شوند . او هر یک از حالات اثر بخش و غیر اثر بخش را نام گذاری کرده و ویژگیهای آن را به توصیف کشیده است .

آن گونه که در نمودار صفحه قبل مشاهده می شود ، ردن چهر سبک غیر اثر بخش و چهار سبک اثر بخش را مشخص می کند که بطور مختصر هر کدام را توضیح می دهیم :

الف سبکهای اثر بخش

    1 – سبک مدیر خودکامه خیر اندیش(Benevolent Autocrat) : در این سبک که در ربع اول قرار می گیرد ، سبک ، رفتار یا روش پایدار مدیر اعمال کار مداری زیاد و بکارگیری رابطه مداری کم می باشد . او به عنوان یک مدیر نسبتاً پرتحرک که نوانائی اداره سازمان را دارد و می داند که از دیگران چه می خواهد و چه کارائی باید انجام گیرد ، شناخته می شود . او کسی است که به خاطر داشتن صلاحیت لازم ، اجرای دستوراتش بدون آوردن تنش و درگیری انجام می شود .

    2-سبک مدیر مجری  (Executive Style ): این سبک در ربع دوم نمودار سبکها قرار دارد . مشخصه رفتار نسبتاً ثابت مدیر بکارگیری تلفیقی از کار مداری و رابطه مداری بالاست . چنین مدیری شاخصهای نسبتاً بالائی از توجه به انسانها و روشهای انجام کار در نظر می گیرد . او با تکیه بر تفاوتهای فردی و استعدادهای افراد و برانگیختن آنها ، توجه لازم را بکار معطوف می دارد . او همواره از افراد در سازمان به عنوان یک تیم یا گروه کاری بهره می گیرد .

    3 سبک مدیر رشد دهنده (Developer Sty;e) :  این سبک در ربع سوم نمودار سبکها قرار می گیرد . رابطه مداری بالا و کار مداری پائین از ویژگیهای این مدیر است .  مدیر فردی مهربان ، گرم و صمیمی است که به انسانها اعتماد دارد .به نیازهای افراد توجه  خاص دارد و سعس می کند زمینه های رشد آنها زا فراهم  سازد . از طریق نیازهای افراد ،  نوعی رضایتمندی بوجود می آید .

    4 – سبک مدیر دیوانسالار (Bureaucrat Style) : این سبک در ربع چهرم نمودار سبکها قرار دارد. از ویژگیهای این سبک کار  مداری و رابطه مداری کم می باشد . مدیر فردی متکی به قوانین و مقررات است و سعی می کند با تکیه بر قوانین کاها را پیش برد . او افراد را در فشار قرار نمی دهد و از آنها کار زیاد نمی خواهد . او در مسائل و مشکلات کارکنان دخالت نمی کند . او بیشتر  به روال معمول سازمانی توجه می کند و پا را از آن فراتر نمیگذارد . اثر بخشی او بیشتر ناشی از آگاهی او از قواعد دیوانسالاری و قوانین می باشد . او سعی نمی کند عقاید شخصی خود را مطرح و به دیگران بقبولاند .

ب سبکهای غیر اثربخش

    1 – سبک مدیر خودکامه (Autocrat Style) : سبک مدیر خودکامه در ربع اول نمودار سبکهای غیر اثر بخش قرار دارد . از ویژگیهای این سبک کار مداری زیاد و رابطه مداری کم می باشد . مدیر فردی خشک و غیر قابل انعطاف است و بیشتر توجهش به انجام کار یا وظیفه می بشاد . به افراد اعتماد ندارد و سعی می کند آنها را واردار به کار نماید .  افراد او فردی بی احساس و غیر قابل تحمل به حساب  می آورند . این مدیر دستورات صادر می کند  و معتقد است که کارکنان باید بدون چون و چرا به عنوان وظیفه آن را به اجرا بگذارند . او افراد را تهدید و تنبیه به اخراج می کند اعتقاد دارد که ترس یکی از ابزارهای مفید وادار کردن دیگران به کار می باشد .

    2- سبک مدیر سازشکار (Compromiser Style) : سبک سازشکار در ربع دوم نمودار سبکهای غیر اثر بخش واقع می شود . مدیر سازشکار مدیری است که در شرایط نامناسب سعی می کند حداکثر رابطه مداری و کار مداری را اعمال کند . این مدیر کسی ایت که در برابر درخواستها و فشارهای دیگران تسلیم می شود و تن به سازش می دهد . گفته می شود که این مدیر از نظر قدرت تصمیم گیری فردی ضعیف است و نمی تواند تصمیمات درست و به موقع اتخاذ کند .

    3 -  سبک مدیر مواعظه گر (Missionary Style) : این سبک در ربع سوم نمودار شبکهای غیر اثر بخش قرار  کرفته است . ار ویژگیهای این سبک وظیفخ مداری کم و رابطه مداری زیاد می باشد . مدیر بیشترین سعی خود را معطوف هماهنگی با سایرین می کند . در حالی که سازمان هدف مشخصی ندارد ، مدیر با برقراری روابط با افراد  و صحبت و موعظه برای آنها آرزوی سعدت می کند . مدیر از درگیری اجتناب می ورزد و افراد به دوستی و با هم بودن دعوت می کند . سعس می کند محیطی با صفا و صمیمی فراهم آورد تا افراد بتوانند چون اعضای یک خانواده بزرگ خوشحال زندگی کنند.

    4 سبک مدیر گریزپا (Deserter Style)  : این سبک در ربع چهارم نمودار سبکهای غیر اثر بخش واقع می شود . از ویژگیهای این سبک وظیفه مداری و رابطه مداری کم است . این مدیر معمولاً خود را درگیر امور سازمان نمی کند . افراد را به حال خود واگذار می کند . نه به برقراری رابطه با افراد و نه بر اجرای وظایف و شرح وظیفه تاکید نمی ورزد . او بطور کلی مسئولیتها را به دیگران تفویض می کند و به ندرت از آنها مسئولیت می خواهد . دز حقیقت مدیر سعی می کند در کنج خلوت بنشیند و با دوری جستن از افراد وارد جریان امور نشود .

    ردن برای تعیین میزان اثر بخش و یا غیر اثر بخش بودن سبکهای مدیریت ، عواملی را به عنوان عوامل محیطی یا عوامل اثر بخشی در نظر گرفت . شخصیت و شیوخ انسانها و ویژگیهای سازمان عوامل اساسی اثر بخشی هستند . بر حسب وضعیت هر یک از عوامل محیطی ، انتظارات خاصی بوجود می آید که در نظر گرفتن آن انتظارات و اعمال روش منسب سبب اثر بخشی مدیریت می شود . از نظر ردن توجه به پنح عامل اصلی و تطبیق سبک با آنها تضمین کننده اثر بخشی مدیران است . پنج عامل مورد نظر ردن عبارتند از :

شخصیت و شیوه مدیر                                      انتظارات مدیر

شخصیت و شیوه زیر دستان                            انتظارات زیردستان

شخصیت و شیوه فرادستان                             انتظارات فرادستان

شخصیت و شیوه همکاران                               انتظارات همکاران

شخصیت سازمان و نیازهای کار                       انتظارات سازمان

نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 11:1 | لینک  | 

 

   تعارض يا كشمكش:

        يكي از مسايلي است كه در طول تاريخ ‍‍، در زندگي همه انسانها بوده است. تضاد منافع تفاوت در ادراك تفاوت در ايده آلها و برنامه ها و موضوعات ديگر از عوامل بوجود آوردندۀ تعارض هستند. در سازمانها نيز،هنگامي كه بين نيازهاي فرد و سازمان، هماهنگي نباشد و هر طرف كوشش كند، با سلب منافع و حقوق ديگري ،به منافع و حقوق بيشتري دست پيدا كند، تعارض بوجود مي آيد.در گذشته تصور مي شد وجود اختلافها و تفاوتها موجب از هم پاشيدگي سازمان و كاهش ارزش و اعتبار مديريت مي شود.

اِلتون ميو (Elton Mayo ) تعارض در سازمان را يك بيماري اجتماعي مي دانست و در مقابل آن به همكاري به عنوان يك وضع همراه با سلامتي مي نگريست.ولي در مطالعات و بررسيهاي بعدي معلوم شد كه وجود تفاوت و اختلاف،الزاماً زيان آور و مخاطره آميز نيست. اگر مديريت بتواند از نيروها، اختلاف نظرهاو تفاوتهاي موجود با مديريت درست بهره گيري كند،همين تفاوتها موجب رشد افراد و سازمان مي شود. كه اين نگرش باعث پيدايش بحث تعارض  (Conflict Management شد.مري پاركر فالت (Mary parker Follett) از اولين كساني بود كه مسأله تعارض بعنوان يك موضوع الزاماً بد كه در مديريت اختلال بوجود آورد، نمي نگريست. به عقيدۀ او با روابط انسان مطلوب مي توان از تعارض در راه پيشبرد اهداف سازمان استفاده كرد.

تعريف تعارض و مديريت تعارض:

در يك نظر كلي، هر گونه عدم توافق بين دو نفر يا دو سازمان تعارض نام دارد كه ممكن است عيني و مملوس و يا پنهان و غير قابل ديدن باشد.

تعارض زير خاكستر(مخفي): به حالت پنهان تعارض گفته مي شود و آن عدم توافق بين افراد و گروههاست كه از بيان و اظهار آن در انظار عمومي يا بطورآشكار خودداري مي شود.

از نظر هلريگل، اسلوكوم و وودمن (  ( Hellriegel – Solcum- Woodman تعارض فرآيندايست از ادراك يك فرد از اين كه فرد، گروه و يا سازمان ديگر با آنچه براي او با ارزش است برخورد منفي دارد. بطور كلي و از نظر ما،تعارض فرآيند ادراك و يا احساس هرگونه ناسازگاري در درون و يا بين افراد، گروهها و يا سازمانهاست كه منتهي به رفتار پنهان و يا آشكارايِ متعارض در دو طرف گردد.در تعريف فوق نكات زير اهميت دارد:

1. تعارض فرآيند است، يعني جريان عمل هدفمند و مجموعه اي مستمر.

2. ادراك و يا احساس ناسازگاري عامل اساسي تعارض مي باشد.

3. تعارض ممكن است در درون يك نفر، بين دو يا چند نفر، بين گروهها و حتي سازمانها بوجود آيد.

4. تعارض ممكن است حالت پنهان و يا آشكارا داشته باشد.منظور از مديريت تعارض، مديريت در حالت وجود تعارض است و عقيده بر اين است كه تعارض منبع با ارزشي از انر‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ﮊيهاي آزاد شده انساني است كه مدير ميتواند از آن براي اصلاح جو در جهت رشد افراد در سازمان استفاده كند.

فرايند تعارض:

به اعتقاد رابينز(Robbins) فرآيند تعارض در چهار مرحله شكل مي گيرد:

مرحله اول - مخالفت بالقوه: از نظر رابينز، عواملي مانند نوع ارتباطات، وضعيت ساختار و ويژگيهاي شخص زمينه ساز يا عوامل بالقوه مخالفت مي باشند.

مرحله دوم ادراك تعارض و شخصي دانستن آن:تعارض موقعي شكل واقعي به خود مي گيرد كه طرفين و يا يكي از دو طرف ادراك و يا احساسي مبني بر وجود تعارض داشته باشد. اين ادراك يا احساس از نشانه هاي تعارض و يا بر اثر درگيريهاي مشهود، قابل درك و احساس مي باشد. موقعي فرد از نظر عاطفي درگير مي شود و دو طرف دچار اضطراب و دشمني مي شوند كه عدم توافق به روشني حس مي شود.

مرحله سوم رفتار: اگر يكي از طرفين تعارض بطور آگاهانه و از روي عمد،كاري كند كه طرف ديگر را

 از رسيدن به اهداف و يا نيازهاي خود باز دارد، مرحله رفتاري تعارض بوجود مي آيد.گاهي اوقات طرفين

 تعارض براي جلوگيري از پيشرفت طرف مقابل، دست به اقدام زيركانه و از روي طراحي مي زنند بدون آنكه آثاري از كارهاي خود نشان دهند. در عين حال امكان دارد كه طرفين تعارض با روشهاي خشونت آميز و حتي درگيريهاي فيزيكي با هم روبرو شوند كه در اين حالت رفتارهاي مقابله با تعارض مانند سلطه، احتراز، مدارا، تشريك مساعي و مصالحه بوجود مي آيد.

مرحله چهارم- نتيجه : مجموعه رفتارهايي در شرايط تعارض و از طرفين درگيري به ظهور مي رسد و باعث ايجاد آثار و نتايجي مي شود كه بر روند كار مديريت، سازمان، افراد و گروهها تأثيرمي گذارد.

گاهي اوقات، ممكن است اين درگيريها باعث آرام شدن طرفين شود و دو طرف با گذشتن از قسمتي از حق خود به مصالحه برسند و يا با برخورد منطقي به علل تعارض پي ببرند. از طرف ديگر نيز امكان دارد تعارض نتايج منفي و زيان باري داشته باشد كه باعث ايجاد تعارضهاي بيشترو گسترده تر شود. به عقيدۀ كُلمَن ( (Colmanاگر در زمان و موقعيت مناسب چاره اي براي تعارضات انديشيده نشود،مراحل و اشكال زير بوجود مي آيد:

1. سمت تعارض از وضعي خاص به يك حالت عمومي پيش مي رود، يعني موضوعات كوچك و مشخص به موضوعات بزرگ و كلي و عمومي تبديل مي شود

2. موضوعات و مسايل جديد به آن افزوده مي شود.

3. در اثر بالا گرفتن تعارض، مجادلات يك طرفه مي شود و افراد بصورت تعصب آميزي تنها به درست بودن نظرهاي خود اصرار مي كنند و حاضر به گوش دادن نظرهاي يكديگر نيستند.

4. عدم توافقها و اختلاف نظرها،كم كم به مخالفت اشخاص با يكديگر و تبديل به ضديت آنها مي شود.

5. هنگامي كه ضديت افزايش مي يابد، افراد سعي مي كنند با كمك ارزشهاي اجتماعي مانند نسبتهاي

 سوء اخلاقي،  فساد، شكستن ارزشهاي مذهبي و سياسي به يكديگر، با هم به مقابله بپردازند.

6. گروههايي كه در ابتداي تعارض درگير بودند، خود را از صحنه تعارض كنار مي كشند و بالعكس

 گروههاي سازمان يافته جديدي، به علت ارزشي بودنِ آن وارد منازعه مي شوند.

7. با افزايش تعارض، مسايل حرفي و كلامي زيادتر مي شود.

علل تعارض:

تعارض به علتهاي فراواني بوجود مي آيد كه از جهت اختصار به برخي از علل اصلي آن اشاره مي شود. به نظر آرنولد تِنِن بوم (Arnold tannebuum) علتهاي تعارض به شرح زير مي باشد:

1. تفاوت ادراك و شناخت: تفاوت ادراك در يك مسأله از سازمان، تفاوت ادراك در سلسله مراتب اداري، نوع انگيزه و شخصيت فرد، محيط، اشكال ارتباط و مفهوم آن، مفهوم اختيار و دستورات و تفاوتهاي نگرشي مسايلي هستند كه باعث تعارض مي شوند. چون انسانها با توجه به تجربيات گذشته و همچنين شكل خاص شخصيت ، در درك مسايل همسان، متفاوت اند.

2. تفاوت در ايده آلها و هنجارها: فلسفۀ ارزش و فكري افراد با يكديگر متفاوت است، كه اين تفاوت فكري و عقيدتي و نگرشي هر فرد نسبت به فرد ديگر، باعث ايجاد تعارض مي گردد. تفاوت بين هنجارهاي سازمان و فرد دربارۀ ميزان توليد از نظر مدير و كاركنان، شكلهاي تصميم گيري فردي يا گروهي، مديريت آزاديخواها و مستبدانه و غيره از نمونه هاي تفاوت در ايده الها و هنجارهاست.

3.  تفاوت در وفاداري: معمولاً در سلسه مراتب اداري، هر چه قدر مقام بالاتري برود، ميل به پشيباني از مقررات و اهداف سازمان بيشتر مي شود و بالعكس تمايل به وفاداري در طبقات پايين تر كمتر است. كه اين وفاداري مديران به قوانين و مقررات اداري با مقايسه با درجه وفاداري زير دستان، ممكن است ايجاد تعارض كند.

4. ويژگيهاي شخصيتي: براساس پژوهشهاي انجام شده، نوع هاي شخصيتي متفاوت، از نظر آمادگي

 براي بوجود آوردن تعارض با هم تفاوت دارند. در تقسيم بندي معروف آدرنو، شخصيتها به نوع

( (Aو(B) تقسيم مي شوند كه نوع A معمولاً افراد دروانگرا هستند كه اين افراد زود رنج، خودخور،عجول و حساس اند و توان تحمل كمتري دارند. اين افراد زودتر عصباني مي شوند و نمي توانند رفتارهايي كه بر خلاف سليقه آنهاست را به آساني تحمل كنند كه زمينه هاي بيشتري براي ايجاد درگيري دارند.در مقابل افراد نوع B افرادي خونگرم، اجتماعي و معاشرتي هستند و مي توانند با ديگران كار كرده و تفاوتهاي آنها را بپذيرند. اين افراد كار گروهي را دوست داشته و توان تحمل نظر و آراء متفاوت و بعضاً مخالف را دارند. پژوهشهاي آدرنو نشان مي دهد كه افراد گروه  كه A شخصيتي اقتدار طلب و مستبد مي باشند، براي قدرت ارزش زيادي قايل هستند و براي كسب آن دست به هر كاري مي زنند. اين افراد از نظر رواني خشك و متعصب اند كه اين گرايشات خصمانه ممكن است مربوط به رفتارهاي سخت و تهديد آميز و تعصب آلوده خانواده آنها مخصوصاً در دوران كودكي باشد.                                                                                                                                                   

     5 . ناكامي: انسان موجودي است كه از يك طرف ويژگيها و نيازهاي حيواني مانند نيازهاي مادي و فيزيولوژيكي دارد. و از طرف ديگر نيازهاي خاص انساني مانند نيازهاي اجتماعي و رواني دارد. كه براي زنده ماندن و متعادل زندگي كردن بايد نيازهاي جسمي، اجتماعي و رواني خود را تأمين كند. هر مانعي كه بر سر راه تأمين نيازهاي انسان باشد، سبب پيدايش تعارض در درون انسان و بين انسان و محيط مي شود. مشكلاتي مانند تنش، پرخاشگري، نابهنجاري اداركي،عقده هاي حقارت، تهاجم و ناكامي، در حقيقت تعارضهايي هستند كه به خاطر عدم ارضاي نيازهاي انسان، بوجود مي آيد. چنانچه فرد، عليرغم كوششهاي فراوان نتواند در تأمين امنيت خود از آسيبهاي مختلف موفق باشد دچار تعارض مي شود. همچنين امكان دارد كه به خاطر از دست دادن انرژيهاي زيادي كه براي عادت به يك محيط، شغل و يا زندگي صرف مي كند نيز دچار تعارض گردد. به اعتقاد مولينز (  (Mullinsحفظ قلمرو زندگي براي افراد بسيار مهم است. انسان دوست دارد از ماشين، شغل، تكنولوژي، اطاق، صندلي و يا ارباب رجوع معيني استفاده كند و اگر كسي بخواهد قلمرو كلي و يا حتي اجزاء قلمرو او را تهديد كند، به مقابله با او مي پردازد كه ريشه اصلي، وجود تعارض مي باشد. براساس آنچه شِلدُن(Sheldon) گفته است: ريشه بسياري از تعارضات و ناسازگاريها، به خطر افتادن و سركوب شدن عزت نفس انسانهاست. به نظر او در سازمانهاي امروزي، كارگران هويت خود را از دست مي دهندو بي نان و نشان مي شود و همانند چرخ دنده هاي يك ماشين كه بي روح اند  تبديل به يك جسم مي شوند. در حقيقت به نظر او در اين حالت انسانها عزت نفس خود را از دست داده اند. فِرد لوتانز(Fred Luthans )دسته اي از نيازهاي انساني كه تأمين آنها به علت تنگناهاي زماني، مكاني، وسيله اي و اجتماعي به آساني امكان پذير نيست را به عنوان تعارضات رواني خوانده است. او تعارضات رواني را به سه قسمت تقسيم مي كند:

الف. تعارض گرايش گرايش: اگر فردي در مسير تأمين نيازهايش با دو يا چند محرك مطلوب روبرو شود، ولي به علت محدوديتهاي قانوني يا اجتماعي مجبور باشد يكي ازآنها را انتخاب كند، دچار تعارض مي شود. مثال: اگر به شخصي دو شغل ممتاز پيشنهاد شود و هر دو را دوست داشته باشد، ولي به دليل منع قانوني نتواند  هر دو را انتخاب كند دچار كشمكش رواني مي شود. 

ب. تعارض گرايش احتراز: گاهي انسان در برابر جنبه هاي مثبت و منفي يك موضوع يا امر واحد

 قرار مي گيرد كه ايجاد كشمش رواني مي كند.مثال:فروشنده اي كه به مباني اخلاقي و اسلامي اعتقاد

دارد و نمي خواهد از طريق احتكار سود زيادي بدست آورد، ولي بدليل نياز به درآمد و يا سرمايه بيشترو

 يا رفتار ساير فروشندگان دچار كشمكش رواني مي شود.

ج. تعارض احتراز- احتراز: در اين حالت، فرد در مقابل دو يا چند انگيزه منحصر به فرد ناخواسته قرار مي گيرد كه انتخاب هر يك از دو راه براي او نامطلوب است.مثال: كسي كه شغلش را دوست ندارد، ولي از اخراج شدن نيز هراس دارد،دچار كشمكش رواني مي شود.

5. ارتباطات غير اثر بخش: ارتباط مؤثر يا اثر بخش يكي از ابزارهاي انسان براي درك ديگران و رسيدن به تفاهم برقراري روابط مي باشد. در حقيقت افراد به خوبي افكار، اعتقادات و روشهاي يكديگر را درك نمي كنند و به همين فكر مي كنند كه با هم اختلاف عقيده و تعارض دارند. عوامل مختلفي چون تربيت، آموزش، فرهنگ، ادراك، كانال ارتباطي، وسيله ارتباطي و مهارتهاي ارتباطي در برقراري ارتباط اثربخش و يا غير اثربخش بودن آن يا سوءتفاهم و تعارض نقش دارند. طرز استفاده درست از كلمات و همچنين فرهنگ و تمدن پيشرفته تر آدميان، توان برقراري ارتباط آنها را افزايش مي دهد.

6.

نمودار شكلهاي مختلف ارتباطي،رفتار متعارض فرآيند و نتايج

به نظر كلتنر زماني تعارض رخ مي دهد كه مردم درگير رفتارهاي ارتباطي مي شوند و ارتباط آنها به ارتباط متقابل و باز خورد از طرف مقابل منجر شود. او تأكيد دارد كه ارتباطي بوجود نيايد، اساساً تعارض هم بوجود نمي آيد. او در يك جدول، شكلهاي مختلف ارتباط گفتاري را ترسيم مي كند و مي گويد هر يك از شكلهاي تعارض، فرآيند خاص را داشته و در نهايت به نتايج خاص منتهي مي شود.

  شكل ارتباط گفتاري                 شكل متعارض             سيستم فرآيندي                         حاصل تصميم قابل قبول

                                                    رفتار                           قابل قبول

گفتگو بر سر اختلافات                  ترديد كردن                 بررسي مشترك                      ائتلاف نظزيات براي رسيدن

استدلال كردن                             عدم توافق                        مذاكره                               به رضايت خاطر دو جانبه

                                                                                    چانه زدن                           هنوز رضايت خاطردو جانبه

                                                                                    حكميت                                       ممكن است

تشويق و استدلال                           مجادله                                                                  رضايت خاطر دو جانبه كمتر

                                                                                                                                       امكان دارد

فشارهاي روان شناختي                    تهديد                               تبليغ                              رضايت خاطر دو جانبه

و تشويق                                                                                                                           غير متحمل

دستورت، او امر و                         جنگ                             زدو خورد                           صدمه دو جانبه و نابودي

اظهارات                                                                                                                             يكي يا هر دو                                                         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

 

 

 

 

 7. تعارض نقش: انسان زندگي خود را در قالب كار  فعاليتهاي مختلف هدايت مي كند. و كار نيز از نقش

 و يا نقشهايي تشكيل مي شود كه بر عهده فرد گذاشته مي شود. سر جيُواني و كاوِر (Sergiovanni and carwer)با نتيجه گيري از پژوهشهاي گتزلز، ليفام و كَمپبِل مي گويند كه نقشها عناصر ساختاري يا هنجاري هستند كه رفتارهاي نقش در سازمان و همچنين حقوق و الزامات متقابل سازمان را نسبت به سازمان تعريف مي كنند. ممكن است ، اين نقشها و نقش پذيرها كه نشانه مسئوليت پذيري، احترام، قدرو منزلت و شناخته شدن فرد مي باشد به دلايل و اشكال مختلف دچار اشكال شود كه به آنها تعارض نقش مي گوييم. تعارض نقش ممكن است بصورت ابهام در نقش، انتظارات متعارض ازيك نقش،نقشهاي متفاوت ومتعارض زيادي بار نقش، كمبود بار نقش و غيره نمايان شود.در تعارض بين نقشها، فرد در آن واحد مجبور است چند نقش را چه به لحاظ مسئوليتهاي مختلفي كه بر عهده دارد و چه به لحاظ متعارضي كه در آن نقشها وجود دارد ايفا كند. برآوردن انتظارات متفاوت و ايفاي نقشهاي گوناگون كه بعضاً متعارض هستند فرد را در فشاررواني قرارمي دهد. اين فشاررواني كه به دليل تعارض بوجود مي آيد دو اثر متفاوت دارد.

در حالت اول، فرد از درون با خود درگير مي شود و كشمكش رواني پيدا مي كند.

در حالت دوم، فرد نمي تواند به همه انتظارات رؤسا، همكاران و ارباب رجوع پاسخ دهد، در نتيجه بين آنها تعارض و درگيري بوجود مي آيد.

گاهي اوقات نقش و مسؤليت فرد با ويژگيهاي استعدادي و شخصيت او ناسازگاري ندارد. مثلاًاگر كسي كه اصولاً فردي درون گرا و غير اجتماعي است، در شغلي مانند پرستاري يا كارهاي گروهي قرار داده شود، به علت عدم علاقه يا ناتواني در برقراري روابط انساني با ديگران دچار مشكل خواهد شد و پس از مدتي كار، افراد ديگر از رفتار او خسته مي شوند و او نيز تحمل آنها را نخواهد داشت و دچار تعارض مي شود.

 

 

راههاي برخورد مناسب با تعارض:

نكته بسيار مهم در برخورد مناسب با مسأله تعارض اين است كه فرآيند تعارض امري پيچيده است كه

به عواملي محيطي و دروني زيادي وابستگي دارد. تجزيه و تحليل محيط و عوامل رواني و دروني، يكي از پيش نيازهاي برخورد مناسب مي باشد. در تجزيه و تحليل مشكل تعارض بايد علل بوجود آمدن تعارض، زمان و طول مدت شكل گيري تعارض و نظاير آن مورد توجه قرار گيرد. به گفتۀ آرنولدتنن بوم، اگر تعارض بطور منطقي مورد بررسي قرار نگيرد و بطور منطقي با آن برخورد نشود، اشكالات زير بوجود مي آيد:

1. تعارض انگيزش را در بسياري از كاركنان مي كاهد. تعارض علاقه انسانها را كم كرده و سدي جلوي ارضاي نياز افراد مي دهد.

2. تعارض جلوي كنترل موثر و همكاري را مي گيرد. هنگاميكه اطلاعات لازم ، در اثر تعارض، به مدير نرسد او نمي تواند كنترل مطلوب را اعمال كند. تفاوت در پادداشها، رضايتمندي، علائق، ايده آلها، مشاركت و وفاداري كمكم به مخالفت، عدم اعتماد و دشمني مي كندكه باعث بهم خوردن كنترل و همكاري مي شود.

3. توليد مخالف براي سازمان و مدير مي كند. تعارض سبب بروز مخالف و افراد مخالف به اشكال مختلف مي شود. از جمله شكلهاي عمل افراد مخالف را ميتوان مقاومت منفي چون ندادن اطلاعات لازم، غيبت، تعارض، كم كاري و پيدا كردن راههاي قانوني براي اعتراض، اعتصاب، تحريك، تهديد، تهاجم، تخريب و غيره مشاهده كرد. برخورد مناسب با تعارض راههاي فراوان و نسبتاً پيچيده اي دارد كه از باب رعايت اختصار به پاره اي از راه كارها اشاره مي شود:

1. مدير نبايد عدم توافق را اساساً و خودبخود مخرب و بهم زنندۀ نظم و سازمان بداند.مدير بايد اختلاف نظرها و سليقه ها را به عنوان يك نياز بپذيرد. مشكلات و ناراحتيها بايد شنيده شود. هيچ يك از مشكلات نبايد به عنوان تهديد كنندۀ احترام و اقتدار قانوني سازمان و مدير به حساب آيد.

2. مدير بايد جلساتي برقرار كند كه در آن: الف- از كارها و پيشترفتها و برنامه هاي سازمان و مديريت انتقاد شود. ب- افراد و گروهها نظريات خودشان را بيان كنند و پيشنهادات لازم را بدهند و ج- گلايه ها، شكايات و تقاضاها شنيده و اطلاعات لازم براي آنها گرفته شود.

3.مدير بايد اعتماد و پشتيباني رهبران سازمان غير رسمي و مردم را جلب كند. در عين حال براي آن كه گسترش عدم توافق به تعارض جدي جلوگيري شود و در اثر تعارضي را كه در حال توسعه است به حداقل برسد، بايد رهبران و افراد ذي نفوذ را در برنامه ها مشاركت داد.

4. مدير بايد وسيله مشاركت تمام افراد منتقد را فراهم كند. مدير بايد علاوه بر مشاركت افرادي ذي

 نفوذ تمام افرادي كه به نحوي ناراضي هستند و يا انتقاد مي كنند را وارد كار كند و به آنها مسئوليتي بدهد.

5. مدير بايد، قدرت، توانايي، مهارت و علاقه بررسي عيني دو طرف مسأله را داشته باشد. چه بسا با دليل و فكر بشود ثابت كرد كه يك طرف دعوا حرف غير منطقي غير قابل دفاع و بيهوده اي دارد و يا اينكه بشود ثابت كرد كه هر دو طرف يك نظر واحد دارند ولي از دو جهت يا جنبه مسأله بيان مي شود. البته در هر حالت بايد تجزيه و تحليل منطقي و سازنده باشد.

6.  مدير بايد قبلاً كوشش به ايجاد وحدت و اتحاد بين مديريت، كاركنان و ارباب رجوع كند. يكي از كارهاي او مي تواند اين باشد كه توضيحات و راهنمايي هاي خود نظر يكساني در بين افراد بوجود آورد و موارد احتمالي و يا اختلاف را توضيح دهد. به عنوان مثال، جلسات اولياء و مربيان و توضيح اهداف مدرسه مي تواند از فاصله ادراكي مدير، مربيان و اولياء بكاهد.

7. مدير مي تواند، گاهگاهي گروه زماني را براي جلوگيري و يا كاهش تعارض تعيين كند و از نفوذ ذي نفوذ بهره گيرد.

8. رفتار و روابط مناسب: اخلاق و نوع رابطه اي كه مديران با ديگران برقرار مي كنند در پيدايش

 تعارض تأثير دارد. عده اي از مديران با تندخويي و پرخاشگري زمينه هاي پيدايش تعارض فراهم مي سازند. تيپهاي شخصيتي نوع الف يا درونگرايان كه معمولاً كم صبر، كم حوصله، ديرجوش، سرد و گروه گريزان هستند و آن گونه كه بايد نمي توانند بر عواطف و احساسات خود غلبه كنند بيشتر شخصيتهاي نوع ب كه اجتماعي، خونگرم و زودجوش هستند سبب بروز تعارض مي شوند. سازگاري با ديگران، دوست داشتن انسانها خوش بيني، اعتماد، مفيد و مثبت ديدن افراد و پذيرفتن تفاوتهاي فردي افراد از عوامل كاهش تعارض هستند. عصبانيت يكي از عوامل بروز تعارض مي باشد. ريس و برندت(Reece and Brendt) مي گويند، ريشه بسياري از تعارضات عصبانيت است. گرچه عصبانيت مي تواند به شيوه اي مخرب ظاهر گردد، اما مدير مي تواند عصبانيت را به انرژي تبديل كند و از آن در يافتن راه حل مناسب كه همگان از آن بهره بگيرند استفاده كند.

9. بوجود آوردن محيط مناسب و امن: طرز تلقي و برداشت انسان از محيطي كه در آن زندگي مي كند تأثير زيادي بر رفتار او دارد. اگر فرد احساس كند در محيطي سالم، امن و مطمئن زندگي مي كند و به آن اعتماد داشته باشد، بسياري از مشكلات و نابسامانيها را مي پذيرد.

10.    بكار بردن روش حل مسأله: منظور از روش حل مسأله: تجزيه و تحليل مسأله و علل بوجود آوردندۀ آن و ارائه راههاي درست براي كاهش يا از بين بردن آن علتهاست. توجه به علل، محيط و ماهيت مسأله درست براي كاهش يا از بين بردن آن علتهاست. توجه به علل محيط و ماهيت مسأله نياز به بررسي دقيق علمي و واقع بيني دارد. مديري كه از طريق حل مسأله به بحث تعارض نگاه مي كند، ممكن است بيشتر مواقع آن را طبيعي مورد ارزيابي قرار دهد و ضرورتي براي نگراني احساس نكند. چنانچه مسأله علل خاصي دارد كه يك طرف و يا طرفين در آن دخالت دارند، از روي واقع بيني و تشخيص درست هر دو طرف با همكاري يكديگر مسأله را حل مي كنند.

 

 

 

نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 11:0 | لینک  | 

مکتب روابط انسانى

با رشد علوم مختلف به‌خصوص روانشناسي، زبان‌شناسي، مردم‌شناسي، علوم تربيتى و جامعه‌شناسى و با بهره‌گيرى از تجارب مکتب مديريت علمى و با تکيه بر روابط عاطفى روحى افراد يک سازمان، مکتب جديدى پا به عرصه حيات نهاد که ”مکتب روابط انساني“ ناميده شد.  

با رشد علوم مختلف به‌خصوص روانشناسي، زبان‌شناسي، مردم‌شناسي، علوم تربيتى و جامعه‌شناسى و با بهره‌گيرى از تجارب مکتب مديريت علمى و با تکيه بر روابط عاطفى روحى افراد يک سازمان، مکتب جديدى پا به عرصه حيات نهاد که ”مکتب روابط انساني“ ناميده شد.  

 در مکتب روابط انسانى (يا مکتب رفتارى سازمان) برخلاف مکتب تيلوريسم، انگيزه‌هاى روانشناسانه و رفتار انسانى در سازمان، روابط گروهى در سازمان (و سازمان غيررسمي) و نقش آن در سازمان رسمى مورد توجه جدى قرار داشته است.  

در مطالعات پيرامون نهضت روابط انسانى در سال‌هاى ۱۹۳۰ تا ۱۹۴۰ در کارخانه‌هاى وسترن الکتريک آمريکا معلوم شد که سطح توليد و ميزان بهره‌ورى کارگران، تنها وابسته به عوامل مادى نمى‌باشد، بلکه عوامل غيرمادى نظير احساسات و همبستگى گروهي، رضايت از روابط غيررسمى محيط کار، بهبود روابط کارگران و سرپرستان و مديران در اين خصوص اثربخشى بيشترى دارند.  

التون مايو- روتليسبرگر از بنيانگذاران مکتب روابط انسانى محسوب مى‌گردند. روش‌هاى پيشنهادى مکتب روابط انساني، توجه جدى به انگيزه‌هاى معنوى و روحى کارکنان، نقش و کيفيت عملکرد گروه‌هاى مختلف کارى در سازمان‌، همچنين توجه به آموزش افراد و برقرارى نوعى روابط عاطفى و تفاهم بين مديريت و کارکنان و تبليغ تئورى ”سيستم مشارکتي“ مديريت در سازمان‌ها مى‌باشد. مکتب روابط انسانى با اينکه از نتايج برخى علوم اجتماعى و انسانى در تحليل انگيزه‌هاى معنوى رفتار افراد در سازمان به مثابه اسلوبى علمى بهره گرفت ليکن به‌دليل محدوديت ديدگاه خود به افراد يک سازمان (و محدود نمودن انگيزه‌هاى رفتار انسان به انگيزه‌هاى فردى و رواني) در ماهيت و مضمون کلى خود، نوعى نظريه ساده‌انديشانه را بيان مى‌دارد. در جهان غرب گرچه اين مکتب را مسيرى براى انحراف محققين از تجزيه و تحليل ويژگى‌هاى اساسى سازمان‌هاى توليدى و اقتصادى بزرگ (در چارچوب سياست‌هاى استعمارى کشورهاى غربى مى‌‌دانند ليکن مکتب روابط انسانى در گرايش محققين به عامل انسانى در سازمان‌ها نقش عمده‌اى داشت و به‌ويژه در شکل‌گيرى ”روند انسان‌گرائي“ و پايه‌ريزى نگرش نوين به سازمان و مديريت در پايان قرن بيستم کاملاً مؤثر بوده است.  

  نتايج تحقيقات پيروان مکتب روابط انساني، کشف روابط غيررسمى (يا سازمان غيررسمي) در سازمان‌هاى رسمى مى‌باشد که در نوع خود کشف يک قانونمندى دقيق در سازمان‌ها مى‌باشد و قدمى به جلو در تحليل خصوصيات سازمان‌هاى اجتماعى محسوب مى‌گردد. 

روابط انسانی

یا گوینده از روشهای اثربخش برقراری رابطه ، آگاه نبوده است ، یا شنونده روش های کارآمد گوش كردن را یاد نگرفته بوده و یا میان منظور واقعی گوینده و روش ارتباطی او ، هماهنگی و همخوانی مناسبی وجود نداشته است . در نتیجه ، تعاملی روی داده است که هم برای گوینده ، هم برای شنونده ، و هم برای تداوم رابطه آنان مضر بوده است . آنان ، به جای آن که از این فرصت برای نیرومند کردن رابطه میان خود استفاده کنند ؛ آن را در جهت تضعیف رابطه به کار برده اند و بنابر این ، هم گوینده به خواسته خود نرسیده است ، هم شنونده به احساس گناه ، افسردگی ، دلسرد شدن از طرف مقابل و یا احساس دور شدن از او دچار شده است و هم رابطه تضعیف شده است .

هر قدر احساسات دردناک تر ، خجالت آورتر و ناگوارتر باشند افشا کردن آنهاحساس تر ، شکننده تر و فشرده تر خواهد بود . گاهی اوقات ، افراد به دوست در حال صحبت خود خیره می شوند و ذهن خود را رها می کنند تا به سمت موضوعات دیگر منحرف شود. بعضی وقتها، هنگامی که دوستشان صحبت می کند ، تظاهر به گوش کردن می کنند اما در واقع ، فقط در جا می زنند و به تنظیم مطلبی می پردازند که به محض یافتن راهی برای آغاز صحبت ، بیان کنند . گفتگو ، مسابقه ای رقابت آمیز است که به اولین فردی که نفس عمیقی می کشد شنونده اطلاق می شود .

در جامعه ما، عمیق ترین مشکل مردم تنهایی ، انزوا و مشکل عزت نفس است . در حالی که ، مشکل موجود در دهه های اولیه عصر فروید ، سرکوبی جنسی و مشکل عمده اوایل دهه سی (قرن حاضر ) خشونت مبدل بود ولی امروزه ، تنهایی است که مشکل اصلی به شمار می رود .

تنها بودن دو نوع است نخست ، عزلت که می تواند تنهایی کامل ، سازنده و مسرت بخشی باشد و دوم ، تنهایی که نوعی بی کسی دردآور ، مرده و پوچ است فرد تنها ، به طور عمیقی از انزوا و بیگانگی خود با دیگران آگاه است .

متاسفانه ، اکنون شدیدترین نوع تنهایی در خانواده دیده می شود ، نهادی که در آن ، ارتباط در حال فروپاشی است، یا در قتلگاه به سر می برد . ازدواج ، این پیچیده ترین شکل روابط انسانی ، بدون ارتباط اثربخش نمی تواند شکوفا شود . زندگی اغلب زوج هایی که امیدوارند ازدواجی بارور داشته باشند به دلیل فقدان مهارتهای ارتباطی لازم به یک رابطه موازی بدون صمیمیت می انجامد .دو فردی که می دانند یکدیگر را درک نمی کنند ، بچه هایی می پرورند که درکشان نمی کنند ، و هرگز هم درکشان نخواهند کرد . مجاورت بدون صمیمیت ، همیشه مخرب است . هنگامی که ارتباط متوقف می شود انرژی عشق به آزردگی و خشم تبدیل می شود و در نتیجه ، منازعه های فراوان ، طعنه های خجل کننده ، انتقادهای مکرر ، عدم علایق جنسی و یا پناه بردن به سکوتی یخ گونه را موجب میشود .

والدین در دشوارترین مدرسه دنیا تدریس می کنند . مدرسه آدم سازی ، شما تخته سیاه کلاس ، مدیر ، معلم و سرایدار مدرسه اید . از شما انتظار می رود که خبرگان همه موضوع های مربوط به حیات و زندگی باشید . برای آموزش شغل شما ، مدارس معدودی وجود دارد و در مورد برنامه آموزشی نیز توافق عامی دیده نمی شود . در نتیجه مجبور هستید خود آن را تهیه کنید . مدرسه شما فاقد تعطیلات ، مرخصی اتحادیه ترفیع سالیانه و یا افزایش حقوق است . شما برای هر فرزندتان حداقل ۲۴ ساعت در روز ، ۳۶۵ روز در سال و حداقل به مدت ۱۸ سال مشغول خدمت یا آماده خدمت هستید . بجز این ، شما در اداره ای تلاش می کنید که صرف نظر از موضوع ، دو رهبر یا رئیس دارد . در چنین بافتی ، شما به آدم سازی اشتغال دارید . من این کار را به عنوان دشوارترین ، پیچیده ترین ، اضطراب انگیز ترین و ترس آور ترین کار دنیاتلقی می کنم .

برای اداره کردن خانواده ، ارتباط سالم از اهمیتی بسزا برخوردار است . پدر یا مادر بودن می تواند برای زوجهایی که در مهارتهای ارتباطی از کفایت لازم برخوردارند یکی از پاداش ‌دهنده‌ترین و مسرت‌بخش ترین تجربه های زندگی باشد . اما زمانی که والدین بر مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط صحیح و هماهنگ مسلط نیستند ، تشویش ، احساس بیگانگی و تنهایی ناشی از آن هم برای آنان و هم برای کودکان ، به یک اندازه مخرب است .

(۷۰ درصد مردمی که در نظرخواهی بخصوصی در مورد فرزندانشان شرکت کرده بودند از داشتن فرزند متاسف بودند که البته در کشور ما ممکن است این رقم مقداری تغییر یابد ولی این درصد در قرن ما فاجعه ای در روابط والدین و فرزندان بشمار می‌رود. ) ۸۰ درصد افرادی که در کار خود شکست می خورند فقط یک دلیل برای آن دارند .آنان قادر نیستند به خوبی با دیگران رابطه برقرار کنند . تصور شغلی که در آن ارتباط عامل مهمی نباشد کاری بس دشوار است .

مهارتهای برقراری ارتباط ، یقینا از رموز موفقیت در کار به شمار می روند . بیشتر تعامل های بشری در جهت بهتر یا بدتر شدن پیش می روند . هر لحظه از بودن با فرد دیگر ، می تواند فرصتی برای کشف خود و رشد شخصی ، و یا فرصتی برای کاهش هویت و تخریب شخصیت انسان باشد ، رشد شخصیت و بهداشت روانی و جسمی ما با توانایی برقراری ارتباط رابطه دارد . یک فرد بدون تعامل با انسانهای دیگر ، انسان کاملی نخواهد شد.

هر شخصی از طریق گفتگوهای خود با دیگران است که به بلوغ دست می یابد . برعکس ، عدم ارتباط یا مواجهه مکرر با ارتباطی ضعیف ، خویشتن فرد را هم از نظر هیجانی و هم از نظر جسمی تضعیف می‌کند برخی معتقدند که بیماری روانی ، در اصل ناشی از مشکلات مربوط به ارتباط نامناسب است . یک رابطه نارسا می تواند سلامت جسمی شخص را تحت تاثیر قرار دهد و با وجود این ، میزان تاثیر گفتگوی سازنده یا مخرب بر کنشهای جسمانی ، بسیاری از مردم را متعجب می سازد .

امپراتور فردریک ، فرمانروای قرن سیزدهم امپراتوری مقدس ، می‌خواست بداند که در زمان خلق نوع بشر ، در بهشت به چه زبانی صحبت می کرده اند : زبان عبری ، یونانی ، لاتین و یا زبان های دیگر؟ پس فرمان آزمایشی را صادر کرد که در آن امکان ایجاد دوباره شرایط اصلی ، تا حدودی ، وجود داشت ، به دستور او ، گروهی از کودکان را از لحظه تولد تا هنگام زبان باز کردن ، از شنیدن صدای انسان محروم کردند . کودکان توسط دایه‌هایی بزرگ می شدند که با تاکید از آنان خواسته شده بود تا زمانی که در کنار کودکان هستند ساکت باشند . همه شرایط آزمایش ، به خوبی رعایت شد . اما نتیجه چه بود ؟ همه بچه ها از بین رفتند . فقدان ارتباط در اغلب موارد، سمی است که می‌تواند مهلک باشد .

در مورد روشها و شیوه ها ی برقراری ارتباط ، یک موضوع قطعی است و آن این که ، این روشها قبل از هر چیز، پاسخهایی آموخته شده اند . شاید موثرترین معلمان شما ، والدینتان بوده اند که آنان نیز به نوبه خود ، رویکردی برقراری ارتباط را از والدین خویش یاد گرفته اند و معلمان ، مسئولان پیشاهنگی ، دوستان و بسیاری از افراد دیگر نیز بر میزان درونداد آنان افزوده اند . فرهنگ ، همواره به وسیله رادیو ، تلویزیون و منابع دیگر بر نحوه برقراری ارتباط انسان تاثیر گذارده است .

برقراری ارتباط ضعیف را ، افراد خیرخواهی به ما آموخته اند که خود ، راه های نامناسب برقراری ارتباط را از دیگران یاد گرفته اند . به این ترتیب ، در مورد مسائل مربوط به ارتباط ، در واقع ، بسیاری از ما قربانیان قربانیانی دیگر هستیم .

بزرگسالان زندگی ما ، علاوه بر تذکر کلامی الگوهای عملی نیز از شیوه های رفتاری خاص ارائه می کردند . شاید آنان ، احساسات خود را به ندرت بروز می دادند . شاید کنایه آمیز و تحقیر آمیز صحبت می کردند و یا با خشم فریاد می کشیدند . اما به هر حال همه ما به عنوان کودک ، از نمونه‌های رفتاری افراد مهم زندگی خود نیز ، به اندازه تعلیماتشان ، چیزهایی آموخته‌ایم.

▪ بسیاری از راههای اختلال آمیز برقراری رابطه ، که معمولا در فرهنگ ما به کودک آموزش داده می شود ، به قرار زیرند :

ـ چگونه ظاهربین باشیم،

ـ چگونه ظاهرسازی کنیم،

ـ چگونه به بازیهای بین فردی بپردازیم،

ـ چگونه پنهانکاری کنیم ،

ـ چگونه در روابط انسانی، از احتمال خطر بکاهیم،

ـ چگونه دیگران را به شکلی ماهرانه کنترل کنیم ( یا کنترل آنان را بر خود تحمل کنیم)

ـ چگونه در صورت لزوم به دیگران آسیب برسانیم و یا آنان را تنبیه کنیم .

بیشتر ما، اغلب در زمینه راههای بسیار مخرب و ناموثر برقراری رابطه آموزش می بینیم . زمانی که نقصهای ارتباطی والدین باعث آزار کودکان می شود، یک دور باطل به وجود می‌آید. اما این دور را می توان شکست . شما می توانید آن بخش از روشهای رابطه ای را که کارایی مثبتی ندارند یادگیری زدایی کنید .

البته تغییر دادن راههای برقراری ارتباط کار آسانی نیست . سالها عادت موجب شده است که برخی گرایشها ، در طول مدت زمانی بسیار طولانی ، چنان ریشه دار شوند که برقراری رابطه به شکلی متفاوت با گذشته را غیر طبیعی جلوه دهند . هر روش جدیدی ، نامناسب و ناجور به نظر می‌رسد در نتیجه افراد وسوسه می شوند که دست از تلاش بردارند .

حضرت آدم (ع) در جایی از بهشت مکث کرد تا بگوید : حوا ، ما در دوره انتقال به سر می بریم .

در قرن حاضر ، تغییرات فرهنگی با چنان سرعت نفس‌گیر و ناراحت کننده ای همراه بوده است که الوین تافلر اقرار می کند در دوره ای از شوک آینده زندگی می کنیم. منظور وی آن است که تغییر با چنان سرعت گیج کننده ای بر ما فرود می آید که برای کنارآمدن با آنان، با مشکلات زیادی مواجه خواهیم بود . با توجه به تغییراتی که پیوسته دردرون ما ، در افراد دیگری که با آنان رابطه داریم و درجهان فیزیکی و فرهنگ ما روی می دهد ، ثابت ماندن غیر ممکن است . به قول ریچارد نیبوهر هنگامی که امروز ، دست به کاری می زنیم که دیروز انجام داده ایم ، در واقع کاری متفاوت را انجام می دهیم ، زیرا در این فاصله هم ما و هم محیطمان تغییر کرده است .

قانون تغییر می گوید : اوضاع یکسان نمی ماند . اگر بهتر نشود بدتر خواهد شد ، رابطه ها اگر قوی تر نشوند ، ضعیف خواهند شد ، اگر نزدیک تر نشوند ، فاصله شان افزایش خواهد یافت و اگر سازنده تر نشوند ، باروری خود را از دست خواهند داد.

بدیهی است کنترل ماهرانه تغییرات بهتر از آن است که بگذارید زندگی ، خود این کار را صورت دهد.

روابط عمومی و مدیریت

●روابط عمومی و مدیریت

چندی پیش آقای امیر ترقی نژاد با ارائه ی مقاله ای در روزنامه ی شرق به بحث " مدیریت راهبردی و روابط عمومی " به بررسی نقش مدیریتی روابط عمومی و کارکرد آن در عملکرد سازمان پرداخته بودند.

ایشان با تعریف مدیریت راهبردی به عنوان " فرایندی كه از طریق آن سازمان ها، محیط های داخلی و خارجی خود را شناسایی كرده و درصدد شناخت عمیق آنها برمی آیند. علاوه بر آن مسیر راهبردی خود را پایه گذاری كرده و دست به خلق استراتژی هایی می زنند تا با به كارگیری آنها به اهداف تعیین شده سازمان برسند. همچنین مدیریت راهبردی، علم و هنر تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیم های چندگانه ای است كه سازمان را به هدف های بلندمدت خود می رساند." نقش و جایگاه مدیریت در روابط عمومی را به مثابه اعمال مدیریت در مدیریت ارزیابی کرده و با اشاره به مراحل مدیریت راهبردی در روابط عمومی به تشریح هر یک از این مراحل می پردازد.

تا کنون در خصوص اهمیت و نقش مدیریتی روابط عمومی مباحث بسیاری طرح شده است و هر کس از منظری به این مقوله پرداخته است . بنده هم در گذشته با اشاره به نقش روابط عمومی در تصمیم سازی های سازمان به نوعی کارکرد مدیریتی آن را مورد توجه قرار داده بودم؛ ولی نکته ای که باید به آن اشاره کرد و شاید تا کنون در انجمن ها، کنفرانس ها، همایش ها و ... بارها به آن اشاره شده است، ضعف عمده ؛جایگاه قانونی روابط عمومی در سازمان ها و نگاه غیر کارشناسانه ی سازمان مدیریت و برنامه ریزی به این مهم است.

با مرور چارت های مختلف سازمانی در دستگاه های دولتی و سازمان های وابسته به دولت، این ضعف به راحتی قابل احصاء و بررسی است.

با نگاهی اجمالی به این چارت ها می بینیم که هر دستگاهی با توجه به قدرت نفوذ مدیریت بالای آن دستگاه و یا نگرش مدیر و یا به عبارت دیگر میزان نفوذ شخصی مدیر روابط عمومی بر مدیریت دستگاه در زمان تدوین تشکیلات و چارت های سازمانی از سوی سازمان مدیریت و برنامه ریزی دارای جایگاهی متفاوت از دیگر سازمان ها یا وزارت خانه ها است و این خود گواه روشنی بر عدم درک درست موضوع از سوی کارشناسان سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور است.

بد نیست در شرایطی که دولت نهم عزم را برای کوچک سازی دولت جزم کرده است، سازمان مدیریت هم که در حقیقت باید متولی و مجری این خواست دولت باشد با بهره گیری از کارشناسان خبره و استفاده از نظرات کارشناسی انجمن های تخصصی روابط عمومی و همچنین متناسب با شرایط حال حاضر( عصر اطلاعات) نسبت به تشکیلات این نهاد مهم و تأثیر گذار در سازمان ها و دستگاه های دولتی، تجدید نظر کند.

●سرنوشت سازمان در دستان روابط عمومی

در مدیریت امروز بحث منابع اجتماعی به شکلی مجزا از منابع انسانی مورد توجه قرار گرفته و به آن پرداخته شده است و هرچند که بحث از سرمایه ی انسانی فراتر از سرمایه های مادی مطرح می شود ولی به جرأت می توان گفت که در شرایط کنونی سرمایه های اجتماعی نیز از سرمایه های انسانی ارزشمند تر می باشند.

سرمایه ی اجتماعی از نظر جایگاه در کنار سرمایه ی فکری (به مفهوم دانش کاربردی سازمان) و در زیرمجموعه ی سرمایه ی انسانی قرار می گیرد. ایده ی سرمایه ی اجتماعی برای اولین بار توسط دانشمندان علوم اجتماعی در مفهوم وسیع ثروت اجتماعی و درآمد اجتماعی وارد ادبیات شد. اما در سال های اخیر آسیب هایی که جوامع و سازمان ها با آن مواجهند اندیشمندان علوم مدیریت را به استفاده از این مفهوم تشویق کرده است. در حالت اخیر ایده ی سرمایه ی اجتماعی مجموع ارزش اقتصادی حاصل از شبکه ی نرم افزاری از هنجارها و ارزش ها را که ازطریق تسهیل رفتارهای جمعی مردم و افراد را به هم وصل می کنند دربر می گیرد.

سرمایه ی اجتماعی برخلاف فردگرایی - که طبق آن هر فردی حاکم مطلق سرنوشت خویش است و بر اساس توانایی ها و تلاش های خود موفق شده و یا شکست می خورد - معتقد است سرنوشت هر کسی به روابطی که او با دیگران دارد بستگی دارد و این روابط در سازمان توسط روابط عمومی تنظیم شده و شکل می گیرد و در نتیجه رمز موفقیت هر سازمانی در چگونگی تنظیم این روابط ترسیم می شود.

●تعاریف متنوع ارایه شده از سرمایه ی اجتماعی در چهار عنصر با هم مشترکند:

۱ـمشارکت در شبکه ها

۲ـعملکرد متقابل

۳ـهنجارهای اجتماعی

۴ـاعتماد

●سرمایه ی اجتماعی آثار و نتایج مثبت فراوانی درپی دارد که از جمله می توانیم اشاره کنیم به 

۱ـاعتمادسازی

۲ـایجاد یکپارچگی و همکاری

۳ـتقویت درک متقابل

۴ـبهره وری و شیوه های نظارت

۵ـافزایش خلاقیت

۶ـشتاب گرفتن دادوستد ها و ...

●برای تقویت سرمایه ی اجتماعی در سازمان راه های زیر توصیه شده است:

۱ـ تشویق و تقویت نهادهای اجتماعی و حرفه ای

۲ـبرنامه ریزی برای غنی سازی فرهنگ اجتماعی و سازمانی

۳ـتوجه به ارتقای سرمایه در آموزش

۴ـپرورش حس همکاری

۵ـدلبسته کردن کارکنان به سازمان

روشن است که مدیریت منابع انسانی می تواند ابزار مهمی در تقویت سرمایه های اجتماعی سازمان باشد. مثلاْ از طریق دلچسب کردن محیط کار، طراحی سیاست های رشد و ارتقاء برای کارکنان و تقویت گروه های غیر رسمی می توان سرمایه های اجتماعی سازمان را تقویت نمود و این همه میسر نخواهد شد مگر با تقویت روابط عمومی و اعتماد به آن.

نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 10:59 | لینک  | 

بسم الله الرحمان الرحیم

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

موضوع:اختلالات شخصیت

 

 

 

 

 

 

 

 

اختلالات شخصیت

اختلالات شخصیت بواسطه انحراف از میزانهای معمولی ظاهر می گردد. این میزان هاعبارتند از تناسب عکس العمل فرد با موقعیت تنوع و قابل انعطاف بودن عکس العمل ها در تامین احتیاجات وارضاء محرکهای فرد و توافق عکس العملها با انچه مورد قبول جامعه است.

در کتاب رشد بچه نتیجه مطالعه اعضاء کنفرانس کاخ سفید امریکا درباره اجرائ شخصیت سالم بچه ها و جوانان بشرح زیر ذکر شده است :

1-     احساس اطمینان وعادی تلقی کردن امور.

2-     احساس استقلال و قوت.

3-     دارای قوه ابتکار( نقشه من . ایده من ...)

4-     احساس مهم بودن و ارزش داشتن (من می توانم انجام بدهم)

5-     قدرت تعیین هویت خود (خویشتن شناسی)

6-     احساس صمیمیت نسبت بدیگران (با دیگران بسر بردن و از انها مراقبت نمودن)

7-     میل به مادر یا پدر شدن(علاقه به بچه دار شدن ومراقبت از بچه)

8-     حس کمال ( حیات را امری نیکو تلقی می نماید و میتواند با مردم بسر برد)

 

اکنون اختلالات شخصیت را در دو قسمت اختلالات عصبی neuroses و اختلالات روانی psychoses بیان مینمائیم

 

فردی که دچار اختلالات عصبی می شود ارتباط خود را با عالم واقع  حفظ میکند و از برخورد بعالم واقع و کنترل آن لذت میبرد. چنین فردی بدون اشکال امور واقعی را درک میکند و جز در آن قسمت که با اشکال روبرو شده است در سایر قسمتها ارتباط او عادی است.

در موقع پیدایش اختلالات عصبی فرد متوجه مشکل خویش و ناراحتی ناشی از آن میباشد ولی علت ناراحتی بطور کلی برای او روشن نیست.افرادی که دچار اختلالات عصبی می شوند قدرت تفکر و اراده خود را از دست نمی دهند و تغییرمهمی درشخصیت انها پیدا نمی شود  قدرت تحمل انها درمقابل تضاد کم است  درباره ئ اموری که اهمیت فوری ندارند ابراز نگرانی میکنند  در مقابل شکست مختصر عکس العمل شدید از خود ظاهر میسازد و این نوع رفتار غالبا در زندگی انها دیده میشود و گاهی از دوره بچگی اغاز می گردد.اختلالات عصبی بصورت خستگی های مداوم واحساس عدم لیاقت واحساس حقارت و بی اعتمادی نسبت بخود ظاهر می گردد و همانطور که گفته شد افرادی که گرفتار این نوع اختلالات هستند از نحوه ی خود اگاه میباشند و احساس نارضائی میکنند.

اینک بذکر پاره ای از اشکال رفتار که در اثر اختلالات عصبی ظاهر میگردد مبادرت میکنیم:

اضطراب:

اضطراب بصورت ترس شدید ظاهر میشود و با تنفس نا منظم و سریع وضربانتند قلب واحساس فشار در سر و عرق شدید همراه میباشد.در چنین وضعیتی فرد خود را با انجام کارهائی مانند شستن دست اتش افروختن و دزدی کردن مجبور میبیندو غالبا دچار تردید و تزلزل است

اجبار:(compulsion)

اجبار بصورت یکعمل دفاعی از فرد سر میزند. فرد در شب از ترس اینکه مورد حمله دزد یا اشخاص نا شناس قرار بگیرد محلی را که در آن سکونت دارد مورد بازدید قرار میدهد و دائما اطاقها و گوشه کنار ساختمان را نگاه میکند و خود را بانجام این کارمجبور میبیند

وسواس: (obsession)

وسواس حالتی است که در ان فکر یا عقیده خاصی ذهن فرد را بخود مشغول میدارد و او را آزار میدهد.بروز این فکر یا عقیده گاهی با پریشانی خاطر همراه است و بهمین سبب فرد را ناراحت می سازد وسواس با تضاد درونی همراه است.

ترس: (phobias)

گاهی ترس از شیئی معین ( مثل ترس از بلندی و حیوانات ومحل مسدود و جمعیت وتاریکی ... )فرد را ناراحت می سازد.او میداند که این ترس پایه واساس منطقی ندارد ولی قادربه رفع آن نیست.فرد میداند که محل مسدود آسیبی باو نمیرساند ولی در عین حال از بودن در چنین محلی دچار ترس میشود .هرگاه این نوع ترس شدت پیدا کند دائما خاطر فرد رابخود مشغول دارد و او را از کارهای روزمره باز میدارد در اینصورت پیدایش اختلالات عصبی را در فرد نشان میدهد.منشاء این ترس ممکن است در تجربیات گذشته فرد باشد.

هیستری:  ( hysteria)

وقتی تضاد روانی بصورت اختلالات بدنی ظاهر میگردد فرد دچار هیستری میشود. در برخورد بتضادهای عمیق و جدی اضطراب شدید فرد را تهدید میکند و رابطه عکس العمل او را در مقابل چنین وضعی با سایر قسمتها قطع میشود فرد قدرت خود را از دست میدهد واحتیاج بمراقبت و همدردی دیگران پیدا میکند.اختلالاتبدنی دراعضاء حسی و عضلات و اندام ظاهر میگردد.

قدرت بینایی فرد از بین میرود یا قوه تکلم را از دست میدهد و عضلات دچار انقباض می شود فراموشی باو دست میدهد امور در نظر او مبهم جلوه میکنند قدرت درک او کم میشود با دنیای خارج قطع ارتباط می کند و غالبا مانند بچه ها رفتار میکند.

تزلزل وحدت شخصیت: (dissociation)

تزلزل وحدت شخصیت وقتی صورت می گیرد که یک قسمت از شخصیت از سایر قسمتها جدا شده و مانند واحد مستقلی عمل میکند این جریان عکس العملی است که فرد برای جلوگیری از پیدایش اضطراب از خود ظاهر میسازد. وقتی محرکهای ممنوع می خواهند وارد قسمتهای آگاه شخصیت شوند فرد دچار اضطراب میشود و برای جلوگیری از پیدایش اضطراب اعمالی از او سرمیزند که از حوزه ی آگاهی وی خارج است.

اختلالات زیر ناشی از تزلزل وحدت شخصیت میباشد:

1- راه رفتن در خواب :

فرد در عالم خواب اعمالی را که در بیداری نمیتواند انجام دهد بجا میآورد این نوع اعمال مانند رویاهائی است که در آنها تمایلات عقب رانده فرد ارضاء میشود. حرکت در خواب مانند رویا بدون آگاهی فرد صورت می گیرد.

2- انتقال از وضع عادی به موقعیت جدید:

گاهی فرد در اثر برخورد به مانع یا تضاد خود را در فشار میبیند و از ورود به موقیعتی ناگوار هراس دارد اما تمیلات و محرکها او را به ورود در این موقیعت مجبور میسازد در چنین وضعیتی ممکن است فرد بدون اراده به محل تازهای وارد شود و از چگونگی ورود خود به آن آگاه نباشد.

 

3-از دست دادن هویت (amnesias)

از دست دادن هویت نیز عکس العملی است که فرد در اثر عقب راندن تمایلات و به منظورجلوگیری از پیدایش اضطراب از خویشتن ظاهرمیسازد. دراینحالت فرد حافظه خود را از دست میدهد خود را فراموش میکند و آدرس خود را از یاد میبرد و حتی در برخورد به خویشان نزدیک نیز قادر به یادآوری نام خود نیست.اختلال حافظه و از دست دادن هویت ممکن است از چند ساعت تا یکماه ادامه داشته باشد و در موارد نادر تا یکسال ممکن است طول بکشد.فرد ممکن است خود بخود یا از طریق خواب مصنوعی حافظه از دست رفته را بازیابد.

4-دوگانگی شخصیت:

گاهی از دست رفتن هویت بصورت تغییر هویت ظاهر میگردد و فرد بدون توجه تصورمیکند آدم دیگری است و اسم و علایق و ایدالهای اوفرق کرده است.دراین حال فرد گذشته خود را فراموش میکند.گاهی بعد ازچند هفته یا چند ماه ودربعضی از موارد بعد از چندسال هویت خود را بخاطر می آورد و متوجه میشود که نام واقعی او چیست و بهمین صورت هویت جدید را فراموش میکند و نمی تواند بفهمد چطور به این صورت درآمده است.

درمان روانی

هدف درمان روانی :

هدف درمان روانی این است که فرد را از قید تضادها رها سازد اضطراب او را تقلیل دهد و در جریان سازگاری او را راهنمای کند. برای تامین این هدفها باید به فرد کمک کرد تا سطح لیاقت خود را بالا ببرد از مشکلات نهراسد  خود را با دیگران سازش دهد و در هر مرحله از رشد قرار دارد وظائف مربوط به آن دوره را فراگیرد و در اجرای آنها کوشش نماید.

طرق درمان روانی

- درمان از طریق آزاد گذاردن فرد:

در مورد بچه هایی که دچار اضطراب و ناراحتی هستند ممکن است فرصتی بوجود آورد تا بچه از طریق شرکت در بازیها عواطف و تمایلات خود را ابراز دارد و از این راه اضطراب وناراحتی خویشتن را تسکین دهد در مورد سالمندان ممکن است از طریق شرکت دادن آنها در نمایش ایشان را از وضع خوشتن آکاه ساخت و توجه آنها را بعلایق و محرکهای حقیقی شان جلب نمود.

-       درمان از طریق مصاحبه :

روان پزشک با بیمار بطور خصوصی مذاکره می نمایدو سعی میکند اعتماد بیمار را به خود جلب نماید و با او تفاهم مشترک داشته باشد. هدف روان پزشک این است که بیمار را متوجه جنبه های مهم زندگی خود نماید. در اجرای مصاحبه روان پزشک ممکن است در بحث و مذاکره بیمار را راهنمایی کند یا اینکه فقط به حرفهای بیمارگوش دهد بحث دربارهء امور ناراحت کننده در حضور روانپزشکی که اعتماد بیمار را بخود جلب کرده است سبب تقلیل ناراحتی بیمار میشود.

-       درمان گروهی :

ممکن است چند بیمار را در مقابل هم قرار داد و از آنها خواست تا وضع یکدیگر را مطالعه کنند. در اجرای این روش بیماران بیوگرافیهای یکدیگر را مطالعه میکنند. در بررسی بیوگرافیهای مختلف هر یک از بیماران متوجه مشاهبتهای میان مسائل خود و دیگران و رفتاری که بیماران در مقابل آن مسائل ازخود ظاهرمیسازد میشود. وقتی بیمار دید دیگران نیز با مسائلی که اودر مقابل آنها قرار دارد مواجه هستند اضطراب و نگرانی اوکم میشود. ضمنا تفهم مشترک میان بیماران ایجاد میگردد و بحث عمومی آنهارا بهتر به وضع خود آشنا میسازد و از این راه زودتر میتوانند مشکلات خود را حل کنند.

اختلالات روانی:

کسی که دچار اختلالات روانی میشود ارتباط خود را با عالم خارج قطع می کند. او نمی خواهد و نمیتواند عالم خارج را بطور صحیح مورد بررسی قرار دهد. تصور او از خود و از عالم خارج درهم و نامنظم است. تخیلات در نظر او صورتعینی پیدا میکنند و پیوسته در عالم خیال سیرمیکند. چنین فردی از وضع خود آگاه نیست و از درک اهمیت مسئله یا وضعی که با آن روبرو است عاجز است. قدرت تفکر و ارادهاو متزلزل می شود رفتار آن کاملا غیرعادی و با عث جلب نظر دیگران میشود. قانون اینگونه افراد را دیوانه فرض میکند و ایشان را از بازخواستمعافمی دارد.

انواع اختلالات روانی

معمولا اختلالات روانی را به دو دسته تقسیم میکنند :اختلالات ساختمانی یا عضوی و اختلالات مربوط به عکس العمل یا عملی.

اختلالات روانی عضوی:

علل پیدایش اینگونه اختلالات عبارتند از جرحات مغزی وعفونتهای سفلیسی در دستگاه عصبی واعتیاد مزمن به الکل و بی نظمی های گردش خون و ضعف بافتهای مغزی که در موقع پیری صورت میگیرد وتغییرات رشد بدنی (تومر) در مغزو ابتلا به سرطان .جزدر مورد جنون پیری سایراختلالات را ممکن است با از بین بردن علل آنها معالجه نمود به شرط اینکه مزمن نشده باشد.

اختلالات روانی عملی :

اختلالات روانی عملی مربوط به نحوه ی عمل و طرز سازگاری فرد است. این اختلالات عکس العملی است که فرد در برخورد به تضاد و برای جلوگیری از پیدایش اضطراب از خود ظاهر میسازد. این عکس العملها شدید و به شکل افراطی بروز میکند و علل مختلف دارند.

جنون جوانی: (schizophrenia )

نظر به اینکه این جنون بیشتر در میان جوانان پیدا میشود آنرا جنون جوانی می نامند. ممکن است افراد در دوره های مختلف به این جنون مبتلا شوندولی اکثر مبتلایان جوانانی هستند که سن آنها بین سی تا بیست سال میباشد. افرادی که دچار جنون جوانی می شوند توجهی به عالم واقع ندارندوغالبأ خونسرد وبی عاطفه هستند جنون جوانی در مراحل ابتدايی سبب می شود که فرد خونسرد ,بی طرف وکناره گیرباشد وگاهی دچار توهم گردد.در این مراحل فرد تمایلی نسبت به دیگران از خود ظاهری نمی سازد و درمقابل میزانهای اجتماعی بی طرف است.

 جنون جوانی: (catatonic)

در این مورد فرد دشمن جامعه است و خصوصیات خود را نسبت به جامعه ممکن است به دو صورت ابراز دارد اول: بیمار در یک محل می نشیند یا می خوابد و هیچ حرکتی ازخود نشان نمی دهد. دوم :بیمار دشمنی خود را نسبت به جامعه بصورت حمله وتعرض به افراد ظاهر میسازد وگاهی ممکن است اقدام به قتل و خرابکاری نماید.

جنون جوانی: (hebephrenic )

این جنون با اعمال احمقانه و بدون دلیل همراه است. فرد ممکن است بدون دلیل بخندد و یا خود بخود خشمگین شود. معمولا وحدت شخصیت فرد از میان می رود. جنبه های عاطفی و جنبه های عقلانی شخصیت فرد از هم جدا میشود و گاه فرد دچار توهم میگردد. رفتار فرد دوری و عدم ارتباط او را با عالم واقع ظاهر میسازد.

جنون جوانی: (paranoid )

در این نوع جنون فرد غالبا دچار توهم میشود. در این مورد گرفتار افکار موهومی است که او را رنج میدهد در بعضی موارد فرد خود را بزرگ ومهم میپندارد و تصور میکند رئیس مملکت یا امپراطوراعظم شده است ولی در عین حال از اقدام به کارهای جزئی نیز خود داری نمیکند.در موقع توهم فرد بیشتر تحت تمایلات جنسی قرار دارد و میل به هم جنس نیز رفتار او را کنترل مینماید.

اختلالات روانی افسردگی:

در چنین وضعی فرد غمگین وافسرده است، گریه میکند، از خوردن غذا امتنا میکند، دچار یاس و بدبینی میشود، خود را بی ارزش تلقی میکند و گاهی خود را گناه کار میداند شدیا احساس تقصیر میکند، علاقه ای به دیگران ندارد و کارهای خود را بکندی انجام میدهد.گاهی افسردگی بصورت مالیخولیای غیر ارادی ظاهر میشود.

اختلالات روانی (manic)

در اینجا فرد غالبا دچار هیجان میشود،دائما درحرکت است، فریاد میزند، سوگند میخورد ، لاینقطع صحبت میکند،می خندد و قهقه میزند و بیش از شادمان است و به آسانی میتواند از فکری به فکر دیگر منتقل گردد. فرد در این دوره خود را از قید و بند آزاد می بیند ، تمایلات جنسی خود را بدون پرده ظاهر میسازد و پای بند اموراخلاقی نیست. این بیماری غالبا میان افراد چهل تا پنجاه سالگی در افراد ظاهر میشود. علل روانی این بیماری کاملا معلوم نیست.اختلالات روانی را نیز از طریق (( تحلیل روانی )) ، ((شوک الکتریکی )) یا عمل جراحی در مغز و بویسله داروهای مختلف درمان میکنند.

 

 

 

نوشته شده توسط دکتر تقی پور در ساعت 23:11 | لینک  |